Wel beslissingsmacht, maar minder competent?

Dit mailtje kwam vorige week binnen in mijn coachomgeving.

Ik vind mijn motivatie gemakkelijk in willen bijleren. Deze drijfveer heeft ook gemaakt dat ik heel competent ben geworden. Hoe kan ik best samenwerken met mensen die minder competent zijn dan ik, maar die wel beslissingsmacht hebben?
mvg
Veerle
(andere naam)

Mijn eerste antwoord:
Over deze vraag moet ik eens heel goed nadenken. Heel goeie vraag en herkenbaar ook. Eerst ga ik de rest van mijn coaching doen. Maar ondertussen: hoe pak je dit op dit ogenblik aan?

Veerles antwoord:
Ik heb geprobeerd het wat uit de weg te gaan. Maar dat bleek niet de juiste aanpak. Het hem proberen uit te leggen, vind ik nog moeilijker. Geeft enkel frustratie aan beide kanten. Misschien moet ik gewoon inbinden… Maar ik kreeg wel de schuld achteraf…
Dus neen, ik weet het niet.

Ondertussen had ik het er al met een paar collega’s over gehad. Het blijkt toch wel een heikel thema, eerlijk gezegd. Voor mij ook. Veel hangt in feite af van de vertrouwensband die je met elkaar hebt. Hoe zit de communicatie. Is er sprake van een hiërarchische samenwerking. Staat de leider voor het team, zoals de pionnetjes in de afbeelding? Of staat hij tussen zijn mensen. Heerst er een sfeer van vertrouwen in elkaar, van veiligheid, waarbij mensen zichzelf mogen zijn? Daar hangt veel van af. Dat bleek ook uit de gesprekken die ik er met vrienden en collega’s over voerde.

Dit was mijn antwoord aan Veerle:
Ik vond jouw vraag heel interessant en had het er in de pauze met een aantal collega’s over. Er werd wat gelachen, want jouw vraag is heel herkenbaar. We voelden bij wijze van spreken jouw frustratie in onze eigen ervaringen.
Wat kan je eraan doen? We hebben het er moeilijk mee, net als jij, zoveel is zeker. En ik bedenk dit antwoord. Zo zou ik het aanpakken.

  • Nooit aanspreken op incompetentie als het gaat om een leidinggevende die zijn functie uitvoert omwille van zijn positie, omwille van de erkenning die hij nodig heeft of als hij last heeft van egobehoeften. Jammer genoeg hebben leidinggevenden daar al eens last van.
  • Iemand die authentiek is, mensen coacht – iemand die tussen zijn teamleden staat m.a.w. en niet ernaast of erboven – en die openstaat voor communicatie en goede, constructieve feedback, die kan je natuurlijk wel aanspreken. Onder vier ogen, vanuit jouw volle respect voor die persoon.

Hoe geef je op een constructieve manier feedback? In de online cursus die je nu volgt – Constructief samenwerken – vind je wel wat uitleg over het assertief script, maar tegenwoordig ben ik eerder voor het DESCC-principe, dat is meer vanuit verbinding met jezelf en met de ander vertrekt. Over deze techniek vind je op het internet best wel wat uitleg en vooral, VDAB geeft er ook workshops over. Schrijf je gerust in…

Maar concreter nu:

  • Vraag om een gesprek en zet er een tijd op. Hoeveel tijd heeft de leidinggevende / beslisser?
  • Leg kort uit wat de situatie is. Zorg ervoor dat je concreet kan beschrijven wat je bekommernis is. Spreek die bekommernis ook uit. Wil je met dit gesprek niet gewoon werken aan de resultaten die je met je team moet bereiken, samen met de leidinggevende?
  • Je weet natuurlijk wel dat je het niet over het gebrek aan competentie gaat hebben. Dat is verboden terrein, want veel te veralgemenend en stigmatiserend. Wat wel kan, is dat je een bepaald aspect goed voorbereidt en dat je het daarover hebt.
  • Gebruik een stappenplan zoals het assertief script of de DESCC zoals in de link hierboven.
  • Maak duidelijk hoe jij het ziet, maar probeer ook door te vragen naar de gedachtegang van de leidinggevende. Zorg er in ieder geval voor dat je keigoed voorbereid bent. Ook op eventuele weerstanden of emotionele reacties, want je leidinggevende is ook maar een mens, met onzekerheden en gevoelens.
  • Beschrijf je gevoelens maar word niet emotioneel. Essentieel! Wees gerust: iederéén vindt dit moeilijk, want we hebben dat simpelweg nooit geleerd. Integendeel: het is ons van kleins af aan ingepompt om het vooral niet over onze gevoelens te hebben.

Op deze manier kan je stilaan een band opbouwen – of OMbouwen – met de leidinggevende. Je begint met kleine stappen. Je zorgt dat je vertrouwen opbouwt. Bouwt aan een nieuwe manier van communiceren… Hoe meer vertrouwen, hoe meer openheid in de communicatie. Hoe meer je invloed krijgt op het beslissingsproces, vanuit beider authenticiteit en competenties.

Het begint bij het begin: zet je mensenkennis in! Heb je bij je leidinggevende te maken met een egotripper, een machtsgebruiker? Onderzoek dat goed, want het blijkt vaak een vooroordeel. Ook leidinggevenden – ik herhaal – hebben het vaak moeilijk, en hebben niet geleerd om hun emoties te tonen, maar vanuit het hoofd met mensen om te gaan.

Of heb je met een leidinggevende te maken die – net zoals jij – met vragen en behoeften zit, met onzekerheden en ideeën? En vooral, een leidinggevende die openstaat voor feedback en dat gebruikt om zelf te groeien?

Daar zit de keuze. En daar zit jouw kracht als geëngageerde medewerker met sterke competenties.

Hopelijk zet ik je aan het denken. Ik wil je bedanken voor je vraag. Heel interessant en to the point, want vele mensen zitten daarmee. In ieder geval was de kantinepauze heel geanimeerd deze week!

Grtz

Annemie