Mijn 10 favorieten non-fictie 2019

  1. Homo Sapiens, een kleine geschiedenis van de mensheid van Yuval Noah Harari. Heerlijke, verhalende non-fictie van deze docent aan de Hebreeuwse Universiteit van Jeruzalem.

2. De tijdreiziger van Hans Bourlon. Met veel fantasie maar tegelijkertijd gebaseerd op de huidige wetenschappelijke en technologische ontwikkelingen beschrijft Bourlon hoe dat leven er in de toekomst kan uitzien. Of juist niet. Bourlon beweert dat hij geen echte schrijver is. Ik denk dat hij op zijn minst een echte verteller is…

3. Hoe overleef ik mijn collega’s van Thea Bombeek, ervaren coach in zakelijk gedrag. Besteld op de Boekenbeurs, online via bol.com. De rij aan de kassa was te lang… Maar wat een bevlogenheid, scherpe waarneming en toch zachte pen!

4. Verlangen naar verbinding van Brené Brown. Echt àlles lees ik van Brené. Hoe er echt bij horen en de moed om alleen te staan.

5. Verbindende communicatie werkt van Erwin Tielemans zette mijn zelfreflectie over mijn communicatievaardigheden in de juiste richting gezet en inspireert me tot vandaag. Mijn cursisten in de workshops weten er ondertussen alles van…

6. Burn-out en leiderschap van Sonja Reckers. Leidinggevenden zijn de draaischijf van een goede teamwerking. Ze hebben een reuzeverantwoordelijkheid in deze VOCA-tijden. Over VOCA lees je iets meer in het boek van Fons Leroy.

7. No Jobs van Fons Leroy, onze ex-CEO, over de toenemende invloed van artificiële intelligentie en robotisering op onze jobs. Die zullen er nog zijn, maar niet meer in de vorm die we gewoon zijn. Prikkelende non-fictie.

8. Dit kan niet waar zijn van Joris Luyendijk, over de bijna-crash in 2008 en over de tijdbom in het hart van onze samenleving. Dit boek had ik liever niet gelezen, maar iedereen zou het moeten lezen. Ongelofelijke schrijver-journalist, aangeraden door Marc Buelens in zijn boek Slimme non-fictie schrijven.

9. Slimme non-fictie schrijven van Marc Buelens. Als je een boek wil schrijven en niet saai wil zijn… Merci, Geert Nijs, om het vuur in me aan te wakkeren. Maar ook gvd Geert, wat heb je me aangedaan?

10. De Netwerkexpeditie, Geert Nijs. Al is het maar omdat ik voor het eerst van dichtbij heb kunnen waarnemen hoe uitdagend en -puttend het is om een boek te schrijven. Er is een nieuwe mindset nodig om het gebruik van sociale technologie succesvol te maken. Heel graag gelezen. Veel uit geleerd. Merci, Geert voor dit stevige naslagwerk over de implementatiemogelijkheden van social technologies en voor de mooie erkenning die je me gaf.

Een paar Duitstalige werkjes…

11. Das Manifest für menschliche Führung van Marcus Raitner met 6 stellingen die het leidinggeven in het tijdperk van de digitalisering sturen. Prachtig geschreven, confronterend in het licht van de traditionele visie op leiding geven, traditioneel, maar 18de eeuws… Dank je wel voor dit cadeautje, Jane Schek, dat je me schonk tijdens onze onvergetelijke week in onze WorkaWOLiday in het Brechts Boshuisje.

12. Wahrheit und Verschwörung van Jan Skudlarek, dat me sturing gaf in de voorbereiding voor mijn eerste workshop over fake news. Onwaarheden ontkrachten uit liefde voor de waarheid. Jammer dat het nog niet in het Nederlands beschikbaar is. Ook een tip van Jane.

Ik wens je fijne eindejaarsfeesten toe.

Grtz

Annemie

Half september brachten Jane en ik samen een werk- en rustvakantie door. We kennen elkaar van de leermethodiek Working Out Loud. Vandaar de term WorkaWOLiday.

Photo by Gaelle Marcel on Unsplash

Jeukwoorden

In onze bedrijfswereld ,ook bij ons in de overheid, worden managementtermen enorm gebezigd. Hands-on, dedicated, tackelen, live, een go, issues, out of the box, agile, in the lead, performance, sparren, temporiseren, upskilling,… Ik ben een taalmens en wil begrijpen. Ik zoek naar de diepere betekenis van woorden, ook van managementtermen, en ontdek vaak perfect Nederlandse alternatieven. Hands-on bijvoorbeeld: Hij weet van aanpakken, initiatief nemen, een doener, oplossingsgericht of hij voegt de daad bij het woord.

Ik krijg daar jeuk van.

Ik gebruik ze soms ook, hoor. Klinkt goed, geeft een professionele, high-level indruk. Ik spar ook graag met een collega, geef support als iemand issues heeft en denk ook graag out of the box. De Engelse taal is zoveel rijker dan de onze. Dat heeft veel met de imperialistische geschiedenis van het Verenigd Koninkrijk te maken en met de overheersende Amerikaanse cultuur. No prob. Kijk, nu doe ik het wéér! Alleen vraag me toch – terecht – af of de gemiddelde werknemer het Managements begrijpt. We werken in een moeilijke context, met heel veel veranderingen en nog massa’s informatie – 35GB per dag! Ik denk dat we als manager -leider – nog best het gewone Nederlands gebruiken.

Ik hoop dat ik je hiermee aan het denken zet. Geef gerust weerwoord. Tackle my opinion! Google Translate zal support geven.

Grtz

Annemie

Assertiviteit: Mag ik mijn baas terechtwijzen?

In een gesprek merkt de ander op: “Ik merk een verschil op tussen assertief zijn naar mijn ondergeschikten/gelijken en naar mijn baas. Ik heb minder moeite met assertief reageren t.o.v. gelijken of ondergeschikten dan t.o.v .mijn baas.
Wanneer je iemand hogerop aanspreekt, moet je toch ook altijd rekening houden met je positie, je moet ergens toch ook de hiërarchie respecteren. Ik stel me dan soms de vraag of ik dit wel mag benoemen, mag ik mijn baas ‘terecht wijzen over een bepaalde zaak. Hoewel ik weet dat mijn huidige leidinggevende feedback wel respecteert en apprecieert, vind ik dit toch altijd wat spannender dan diezelfde boodschap brengen aan mijn eigen team of een gelijke collega.”

Geweldig hoe je deze vraag geformuleerd hebt. Juist en helemaal de nagel op de kop. Ik probeer nu een antwoord te formuleren dat jouw vraag ‘waardig’ is. Want je hebt gelijk in de wereld van het werken vandaag, maar je vertrekt vanuit een traditionele premisse, en die klopt niet meer, omdat ze uit de 18de eeuw stamt, een wereld waarin de baas alle kennis bezat en de arbeider niet aangeworven werd voor zijn brein, maar enkel en alleen voor zijn handen. Assertiviteit was een onbekende en laakbare eigenschap. Zwijg en werk!

In deze eeuw werken we met hoogopgeleide en mondige mensen, aangeworven voor hun deep knowledge. Er is een overvloed van informatie en alles verandert aan hoge snelheid. Het is niet meer mogelijk om als leidinggevende alle touwtjes in handen te houden en alle kennis in pacht te hebben.

Efficiënte communicatie is strikt genomen – zeker in onze kennismaatschappij – gebaseerd op gelijkwaardigheid en respect. Als je vandaag assertief vaardig bent kan je je behoeften en problemen uiten, met wie dan ook. Je zorgt ervoor dat je bezorgdheden en behoeften gehoord worden. Een assertieve medewerker is iemand die op een open en transparante manier praat met zijn collega’s, maar ook met zijn diensthoofden. Dat betekent dat we strikt genomen in gesprek mogen gaan, op een gelijkwaardige manier, vanuit respect voor elkaar. Dat zou in de ideale wereld de juiste invulling van assertiviteit – gehoord worden – en communiceren – luisteren – zijn.  En de teamleider van vandaag beseft dat hij niet alle wijsheid meer in pacht kan hebben, en dat ook niet hoeft, maar dat hij een team van mensen rond zich heeft, waarop hij kan steunen en waarmee hij, samen met hen, de juiste resultaten neerzet.

Maar we werken en leven al eeuwen zo, verander dat idee maar eens: mensen die ‘boven’ je staan,  behandel je met meer respect dan jezelf en de anderen, met een grotere terughoudendheid, met meer reserve. Impliciet gaan we er nog steeds van uit dat  ‘bazen’ beter communiceren, assertiever mogen zijn, het beter weten dan de medewerkers, een veel grotere deskundigheid hebben. Dat klopt niet meer, maar we denken nog steeds zo.

We vergeten bovendien dat deze leidinggevenden ook collega’s zijn, en vooral mensen, die af en toe in de fout gaan en dat zelfs mogen. We vergeten dat ‘bazen’ ook leren van feedback. We vergeten dat deze mensen zich in een ivoren toren bevinden, waarin ze nooit meer horen wat ze goed doen en wat niet. Dat heeft een van mijn vroegere teamleiders eens verteld: dat hij zich eenzaam voelde aan de top. Er was geen echte communicatie meer, vond hij, en hij voelde zich alleen in een team dat op zich zeer hecht was en trouwens heel goed functioneerde. Ik besefte dat hij echt goed zijn best deed, maar hij besefte niet dat zijn medewerkers hem als baas zagen en daardoor de draad van de communicatie doorgesneden hadden, tenzij er kritiek moest geleverd worden… Dramatisch voor alle partijen, maar ook voor de uiteindelijke resultaten…

Maar een leidinggevende heeft hiërarchisch en qua opvolging van resultaten nog altijd het laatste woord, ook vandaag en ook morgen. Er moeten targets gehaald worden, het bedrijf moet optimaal draaien: dat is nu eenmaal zijn taak. Als een medewerker die targets niet haalt, moet hij daarin bijgestuurd worden. In een ideale wereld gebeurt dat vanuit een coachende houding, in de praktijk jammer genoeg nog te vaak vanuit het 18de eeuwse command & control in functie van de winstmarge, niet vanuit een bevragende houding, niet met het juiste respect voor elkaar.

We leven niet in een ideale wereld: nog steeds zijn er heel veel bazen die communiceren vanuit de hoogte, vanuit de ivoren toren en vanuit het onjuiste zelfbeeld dat zij perfect werken en zijn. Als medewerker vandaag hebben we daar nog steeds rekening mee te houden. Dat is geen probleem als er vertrouwen is in de werkrelatie en veel respect voor elkaars kunnen en kennen. Dat is wel een probleem als je op de werkvloer niet als de mens die je bent, behandeld wordt.

Dus mijn antwoord is: ja, probeer vanuit de juiste assertivieve en communicatieve vaardigheden met je leidinggevenden te communiceren. Behandel hen als een mens, zorg dat je ook behandeld wordt als een mens. Maar hij blijft op vlak van resultaten wel de baas. Je bent aangeworven binnen contractuele voorwaarden en met een hopelijk duidelijke functieomschrijving.

Een pertinente en relevante vraag!

Grtz

Annemie

De toxische bedrijfsschorpioen: uit het leven…

Het boek ‘Hoe overleef ik mijn collega’s’ van Thea Bombeek bracht me gisterennamiddag naar het verhaal van een cursiste, die een paar weken geleden de online cursus Assertiviteit in de werksituatie opgestart had. Met een noodkreet. ‘Beste coach, mijn moeder leefde haar laatste weken, na twee jaar ziekte. Ik had haar gedurende al die tijd verzorgd en dat woog zwaar op me, want ik ben alleenstaande mama en heb 3 kleine kinderen. Ik vroeg palliatief verlof aan, maar kreeg het niet. Assertief reageren durfde ik niet. Ik kan het niet riskeren om mijn inkomen te verliezen.”

Mama heeft ons na een paar weken moeten verlaten. Ze was uitgevochten. Ik ook. Een gezin, de dagelijkse strijd en een matig loon, een fulltime job en een zwaarzieke mama, ik was helemaal op…

Na een paar weken ziekteverlof – vlak na het overlijden van mama – ging ik terug aan de slag. Een uur ben ik daar geweest: om mijn ontslag te aanvaarden. Omdat ze niet op me hadden kunnen rekenen in de drukste periode van het jaar, hoefde de samenwerking voor hen niet meer.

Hoe reageer ik best in zo’n situatie? Hoe word ik assertiever?’

Niet dagelijks, maar veel te vaak naar mijn goesting, lees ik dit soort hulpkreten… Een online cursus kan geen antwoord bieden. Mijn hart brak, ook al heb ik deze mevrouw nooit ‘in’t echt’ ontmoet. Het boek van Bombeek is een must voor iedere werknemer,want de bedrijfsschildpadden – de doelwitten – lopen iedere keer de red alerts van hun intuïtie voorbij. Maar wat doe je met die bedrijfsschorpioenen, niet in staat tot een basis menselijkheid? Ik hoop dat ik dat later nog mag lezen, ben nog maar aan bladzijde 70…

Bombeek, pagina 19: “Een steek van een bedrijfsschorpioen – een destructief functionerend, toxisch persoon – is dodelijk. Hoewel de steek van een bedrijfsschorpioen meestal niet doodt, is hij wel degelijk giftig en psychische verlammingen kunnen het gevolg zijn. Dat leidt tot een ondermijnd zelfvertrouwen, iets waar de meeste schildpadden geen overschot van hebben.”

Theo Compernolle beschrijft deze toxische personen als PITA’s: Pain In The Ass. Terug te vinden bij zowel medewerkers, collega’s en bazen.

Morgen ga ik een cursus ‘Verbindende communicatie‘ volgen, bij Carina Thomis. Allicht eten we daar ‘s middags geen PITA’s…

Droevige groet

Annemie

Zin in inspirerend leesvoer?

Ik heb genoten van het boekje van Sonja Reckers “Burnout en Leiderschap“. Veel was herkenbaar voor me, ik ben goed thuis in het onderwerp, maar het is een aanrader voor alle mensen die in de zorg voor anderen als leidinggevende ook ruimte willen maken voor zelfzorg.

Deze week het boekje van Dirk De Wachter verslonden. “De kunst van het ongelukkig zijn” is een toppertje, maar ik had na Borderline Times niet anders verwacht. Quoteje lezen?

‘Het is de ethische plicht van de gelukkige mens om de lastigheid van de wereld te zien en er iets mee te doen.’

Dat inspireert me ‘diepelijk’.

In mijn Boekenbeursbuit bevindt zich Hoe overleef ik mijn collega’s van Thea Bombeek. Op blz. 64 zit ik nu en ik kan bevestigen: de inhoud doet wat de titel belooft. Waaw, echt goed geschreven, met prachtige gedichten en vele voorbeelden uit de realiteit op de werkvloer. Het gevecht tussen de bedrijfsschorpioen en de schildpad… Herkenbaar, moedgevend.

Gisterenavond begonnen. Denkelijk morgenavond uit, want het leest als een trein.

De Bourgondiërs van Bart Van Loo ligt klaar en lonkt. Na het spetterende, levendige, adhd’erige interview door Wouter Deprez op de Beurs kon ik niet anders! Dat wordt gegarandeerde heerlijk spannende literatuur. Game of Thrones in het echt!

Je vindt mijn leesacties ook op Goodreads. See you there en inspireer me met jouw boekenvondsten.

Grtz

Annemie

Wel beslissingsmacht, maar minder competent?

Dit mailtje kwam vorige week binnen in mijn coachomgeving.

Ik vind mijn motivatie gemakkelijk in willen bijleren. Deze drijfveer heeft ook gemaakt dat ik heel competent ben geworden. Hoe kan ik best samenwerken met mensen die minder competent zijn dan ik, maar die wel beslissingsmacht hebben?
mvg
Veerle
(andere naam)

Mijn eerste antwoord:
Over deze vraag moet ik eens heel goed nadenken. Heel goeie vraag en herkenbaar ook. Eerst ga ik de rest van mijn coaching doen. Maar ondertussen: hoe pak je dit op dit ogenblik aan?

Veerles antwoord:
Ik heb geprobeerd het wat uit de weg te gaan. Maar dat bleek niet de juiste aanpak. Het hem proberen uit te leggen, vind ik nog moeilijker. Geeft enkel frustratie aan beide kanten. Misschien moet ik gewoon inbinden… Maar ik kreeg wel de schuld achteraf…
Dus neen, ik weet het niet.

Ondertussen had ik het er al met een paar collega’s over gehad. Het blijkt toch wel een heikel thema, eerlijk gezegd. Voor mij ook. Veel hangt in feite af van de vertrouwensband die je met elkaar hebt. Hoe zit de communicatie. Is er sprake van een hiërarchische samenwerking. Staat de leider voor het team, zoals de pionnetjes in de afbeelding? Of staat hij tussen zijn mensen. Heerst er een sfeer van vertrouwen in elkaar, van veiligheid, waarbij mensen zichzelf mogen zijn? Daar hangt veel van af. Dat bleek ook uit de gesprekken die ik er met vrienden en collega’s over voerde.

Dit was mijn antwoord aan Veerle:
Ik vond jouw vraag heel interessant en had het er in de pauze met een aantal collega’s over. Er werd wat gelachen, want jouw vraag is heel herkenbaar. We voelden bij wijze van spreken jouw frustratie in onze eigen ervaringen.
Wat kan je eraan doen? We hebben het er moeilijk mee, net als jij, zoveel is zeker. En ik bedenk dit antwoord. Zo zou ik het aanpakken.

  • Nooit aanspreken op incompetentie als het gaat om een leidinggevende die zijn functie uitvoert omwille van zijn positie, omwille van de erkenning die hij nodig heeft of als hij last heeft van egobehoeften. Jammer genoeg hebben leidinggevenden daar al eens last van.
  • Iemand die authentiek is, mensen coacht – iemand die tussen zijn teamleden staat m.a.w. en niet ernaast of erboven – en die openstaat voor communicatie en goede, constructieve feedback, die kan je natuurlijk wel aanspreken. Onder vier ogen, vanuit jouw volle respect voor die persoon.

Hoe geef je op een constructieve manier feedback? In de online cursus die je nu volgt – Constructief samenwerken – vind je wel wat uitleg over het assertief script, maar tegenwoordig ben ik eerder voor het DESCC-principe, dat is meer vanuit verbinding met jezelf en met de ander vertrekt. Over deze techniek vind je op het internet best wel wat uitleg en vooral, VDAB geeft er ook workshops over. Schrijf je gerust in…

Maar concreter nu:

  • Vraag om een gesprek en zet er een tijd op. Hoeveel tijd heeft de leidinggevende / beslisser?
  • Leg kort uit wat de situatie is. Zorg ervoor dat je concreet kan beschrijven wat je bekommernis is. Spreek die bekommernis ook uit. Wil je met dit gesprek niet gewoon werken aan de resultaten die je met je team moet bereiken, samen met de leidinggevende?
  • Je weet natuurlijk wel dat je het niet over het gebrek aan competentie gaat hebben. Dat is verboden terrein, want veel te veralgemenend en stigmatiserend. Wat wel kan, is dat je een bepaald aspect goed voorbereidt en dat je het daarover hebt.
  • Gebruik een stappenplan zoals het assertief script of de DESCC zoals in de link hierboven.
  • Maak duidelijk hoe jij het ziet, maar probeer ook door te vragen naar de gedachtegang van de leidinggevende. Zorg er in ieder geval voor dat je keigoed voorbereid bent. Ook op eventuele weerstanden of emotionele reacties, want je leidinggevende is ook maar een mens, met onzekerheden en gevoelens.
  • Beschrijf je gevoelens maar word niet emotioneel. Essentieel! Wees gerust: iederéén vindt dit moeilijk, want we hebben dat simpelweg nooit geleerd. Integendeel: het is ons van kleins af aan ingepompt om het vooral niet over onze gevoelens te hebben.

Op deze manier kan je stilaan een band opbouwen – of OMbouwen – met de leidinggevende. Je begint met kleine stappen. Je zorgt dat je vertrouwen opbouwt. Bouwt aan een nieuwe manier van communiceren… Hoe meer vertrouwen, hoe meer openheid in de communicatie. Hoe meer je invloed krijgt op het beslissingsproces, vanuit beider authenticiteit en competenties.

Het begint bij het begin: zet je mensenkennis in! Heb je bij je leidinggevende te maken met een egotripper, een machtsgebruiker? Onderzoek dat goed, want het blijkt vaak een vooroordeel. Ook leidinggevenden – ik herhaal – hebben het vaak moeilijk, en hebben niet geleerd om hun emoties te tonen, maar vanuit het hoofd met mensen om te gaan.

Of heb je met een leidinggevende te maken die – net zoals jij – met vragen en behoeften zit, met onzekerheden en ideeën? En vooral, een leidinggevende die openstaat voor feedback en dat gebruikt om zelf te groeien?

Daar zit de keuze. En daar zit jouw kracht als geëngageerde medewerker met sterke competenties.

Hopelijk zet ik je aan het denken. Ik wil je bedanken voor je vraag. Heel interessant en to the point, want vele mensen zitten daarmee. In ieder geval was de kantinepauze heel geanimeerd deze week!

Grtz

Annemie

Maak je gezin ook SMART: doelen bereiken

De SMART is al jaren een heel goede manier om je doelstelling concreet en haalbaar te maken. Ook in je gezin kan deze techniek heel goed werken. In feite is je gezin ook een onderneming, zoals Sara Reymen in haar boek Moeder en carrière: een topcombinatie vertelt… maar life is life. Niet alles kan je onder controle hebben.

Hoe maak je een doelstelling SMART?

Een cursist in mijn online leeromgeving stuurde me net een paar doelstellingen door, waarin ze binnenkort al resultaten wil bereiken. Iedereen kent de SMART-principes, tenminste, dat denk ik toch.

Deze dame lijkt me very SMART; ze vatte de koe meteen bij de horens. De case is de volgende:

Ik wil tijdens het weekend 30 minuten tijd vrijmaken voor het opstellen van een weekmenu samen met mijn gezin. Ik verwacht dan dat ieder 1 avondmaal voorstelt. Op die manier verlicht ik de druk op mijn schouders i.v.m. het avondeten.

Zéééééér herkenbaar, niet alleen voor mij, zeker weten. De huishoudelijke taken zijn namelijk nog steeds niet gelijkelijk verdeeld onder pa en ma, zoals dat nog regelmatig te lezen valt in de kranten. En de kids schuiven net iets te graag mee aan tafel, zonder stil te staan bij de zware logistieke processen die aan hét gezinsmoment van de dag – het avondmaal – voorafgaan.

Ik stuurde haar meteen de link door van het boek dat ik hierover ooit las en dat me enorm inspireerde om ook bij mij thuis de koe bij de horens te pakken.

Moeder en carrière: een topcombinatie. CEO van je gezin, geschreven door Sara Reymen.

Haar SMART-uitwerking:

Specifiek: ieder gezinslid doet 1 voorstel, tijdens het weekend.

Meetbaar: 1 voorstel per gezinslid

Aanvaardbaar: ja, het kan niet alleen de zorg van de mama zijn

Realistisch: ja, mits een wekelijks gesprek

Tijdsgebonden: 30 min., elk weekend

Liefst voor de rest van mijn leven, zegt deze vooruitziende cursist. Moet lukken, deze heel concrete, duidelijke doelstelling.

Maar laat ik haar en jou even vertellen wat de impact van het CEO-boek voor mama’s in carrière op mijn gezin was.

In 2015 besloot ik te starten met een wekelijkse vergadering thuis, op zaterdag, tijdens de lunch. Eerst werd de CEO aangeduid: ik natuurlijk. Ere wie ere toekomt, op basis van jarenlange bewezen diensten. Mijn dochter ging akkoord met haar nieuwe functie van Upstairs Manager. Vanaf de oermeeting was zij verantwoordelijk voor de maintenance (alles moet binnen management in het Engels, niet?) van ‘de boven’. Mijn echtgenoot werd gebombardeerd tot Crisis Manager, een functie die deze man niet vreemd is, als ploegbaas in een schrijnwerkersatelier en vooral als mijn echtgenoot.

De nv BEX was geboren en het moet gezegd: deze hiërarchie werkte uitstekend. We kwamen elke week samen, bekeken de afzonderlijke agenda’s en verantwoordelijkheden: welke boodschappen moesten gedaan, wat eten we deze week, waar botsten de agenda’s, wie heeft wanneer de auto nodig, wie eet wanneer mee en hoe laat, wie kookt wanneer de mama in Brussel zit, enz. enz.

Maandenlang verliep alles gesmeerd. De radertjes werkten zodanig goed dat ik af en toe met een gerust hart onder een fleeceke kon wegkruipen, zonder gebukt te gaan onder het moordende schuldgevoel van weleer.

Tot begin 2016 de crisismanager van de trap viel, midden in de nacht. Verkeerde richting gekozen: namelijk het gat van de trap i.p.v. de badkamer. Meneer doet zijn ogen liever niet open als hij ‘s nachts even op moet.

Gevolg: de crisismanager wordt door de beheerraad naar spoed gebracht waar hij een gipsverband krijgt. Een paar maanden later volgt een schouderoperatie: 6 maanden out.

Later viel de CEO uit: pijnlijke voet, kapotte schouder, ontstoken pes anserinus, achillesproblemen. Deze omgevingsfactoren bemoeilijkten de werk- en denkprocessen binnen de zwaarbeproefde nv Bex en de onderneming stortte in een laagconjunctuur.

De Upstairs Manager en CEO bleven nauw samenwerken. De meetings gingen door, maar we hebben na een tijdje besloten om toch maar een externe vacature te plaatsen. Yasmine vervoegde begin dit jaar onze rangen en ze is een verademing voor onze werking. De radertjes werken weer als te voren. De wekelijkse vergadering gaat weer als vanouds door en iedereen kent zijn plek en zijn verantwoordelijkheden. Ik lig regelmatig onder dat fleeceke.

Ik wens de cursiste nog veel leerplezier met de online cursus ‘Je goed voelen in je job’. Er zijn veel factoren waar je zelf aan kan werken, maar het leven blijft het leven…

Grtz

Annemie

Een korte geschiedenis van de digitalisering

Vertaling van een extract uit het inspirerende, helder geschreven en praktische Manifest für menschliche Führung / Marcus Raitner
Sechs Thesen für neue Führung im Zeitalter der Digitalisierung
blz. 3: Eine kurze Geschichte der Digitalisierung

Marcus Raitner beschrijft in dit manifest de 6 theses voor nieuw leiderschap in het tijdperk van de digitalisering.
1. Ontplooiing van menselijk potentieel vs inzet van de mens als hulpmiddel
2. Diversiteit en meningsverschillen vs conformiteit en consensus
3. Zingeving en vertrouwen vs sturing en controle
4. Bijdragen aan netwerken vs positioneren in hiërarchieën
5. Leiders aanmoedigen vs aanhangers leiden
6. Moedig het nieuwe exploreren vs efficiënt putten uit het bekende
– Leiden vanuit zingeving en vertrouwen
– Netwerk en hiërarchie
– Volwassenen ontmoeten op gelijke ooghoogte

“Wenn sie einen Scheißprozess digitalisieren, dann haben Sie einen scheiß digitalen Prozess.”
Thorsten Dirks, oud-CEO Telefonica Deutschland AG

Digitalisering: nauwelijks werd een buzzwoord in de laatste jaren zo intensief gebruikt. En zoals dat eigen is aan dit soort woorden is de gebruiksfrequentie ervan omgekeerd evenredig met ons begrip. Uiteraard heeft digitalisering iets te maken met computers en rekenkracht. Maar dat alleen is niet genoeg; computers bestaan daar al te lang voor. Een even doorslaggevend element van de digitalisering is de netwerkvorming.

De wet van Moore
Het fundament voor de digitalisering vind je in de steeds kleinere en almaar krachtigere computers. In 1965 beweerde Gordon Moore dat de rekencapaciteit van computers elk jaar verdubbelt. Ook al verloopt dat in realiteit wat langzamer – eerder om de 18 maanden – blijft deze wet toch actueel.
De meeste mensen kunnen zich hierbij wel wat bij voorstellen. Maar hoe we dan onze toekomst zien, dat ligt een pak moeilijker. We kunnen onderzoeken wat er de afgelopen 5 jaar veranderd is en daar een soort pronostiek van maken. We gaan er in dat geval van uit dat de verandering in een vergelijkbaar tempo zal doorgaan. Maar daar maken we een denkfout. Herinner je je de film Back to the Future? Daarin maakte Marty McFly een tijdreis tussen 1985 en 1955. Een deel van de film is gebaseerd op het feit dat de wereld op technologisch vlak tussen 1955 en 1985 technologisch flink veranderde. Dat gaf natuurlijk hilarische toestanden in de film.
Maar stel je eens voor dat hij deze reis gemaakt had tussen 1985 en 2015. Zeker weten: Marty McFly zou in shock zijn en wij zouden ons kromgelachen hebben. Want in de laatste 30 jaar werden de eerste computers voor de massa geproduceerd. Denk maar aan de Commodore 64 uit 1982, de homecomputer die het Guiness Book of Records haalde als bestverkochte computer ooit. Daaruit groeide de smartphone, die vandaag permanent verbonden is met de rest van de wereld, inclusief camera, gps, walkman, draagbare televisie en nog veel meer.

Het platform maakt het verschil
Het gaat echter niet alleen om computerkracht. Je kan vanalles digitaliseren, maar in het begin gebeurde dat vooral lokaal. Zo digitaliseerde de muziekindustrie de analoge muziek in cd’s en later mp3’s. Later pas ontstonden Filesharingplatforms, waarin je informatie kon delen met de hele wereld, in de cloud (Napster bijvoorbeeld), waardoor lokaal beschikbare informatie overal en voor iedereen toegankelijk werd. De Nokia en de Blackberry waren in 2007 eersteklasproducten, op technisch vlak eigenlijk nog beter dan de iPhone. Maar de iPhone zette in op het mobiel internet en daar zat het verschil. Met de eerste mobieltjes kon je ook mailen en een sms’je sturen. Maar ondertussen beschikken we over volwaardige smartphones – slimme telefoons – die continue via het internet met elkaar verbonden zijn en werkelijk àlles kunnen delen.

Zelfs dat zou waarschijnlijk niet genoeg zijn geweest, want er waren destijds te weinig toepassingen voor mobiel internet, behalve dan e-mail en webbrowsers. Het beslissende verschil werd gemaakt door Apple en Google. Met hun eigen appstores zorgden zij voor een platform voor applicaties van andere aanbieders. Die apps hebben de iPhones en smartphones groot gemaakt. Want hier is een massief netwerk gecreëerd waar leveranciers en consumenten elkaar zoeken en vinden.
Deze platforms hebben gebieden beïnvloed die op het eerste gezicht niet bijzonder digitaal lijken. Uber bijvoorbeeld: zonder één enkele taxi wordt het bedrijfsmodel van alle taxibedrijven in de wereld onder druk gezet. Airbnb concurreert met gevestigde hotelketens zonder één enkel hotel te bezitten. Wereldwijd. Dàt is de eigenlijke digitalisering.

T.H.I.N.K.: Feedback in 5 woorden

We leven in een oceaan van feedback. Hoe geef jij feedback? 5 woorden om je boodschap te checken. Is je boodschap waar, helpend, inspirerend, nodig? En is ze vriendelijk?

We leven in een oceaan van feedback, schrijven Sheila Heen en Douglas Stone in hun boek Feedback is een cadeautje. Dat die vaker op een foute manier gegeven wordt, daar moeten we mee proberen te leven, want anders hèbben we geen leven meer. Maar je kan zelf al een heel verschil maken als je bij een boodschap even stilstaat bij je bedoelingen:

Bedenk voordat je je boodschap formuleert:

  • True: Is wat ik zeg waar? Of gaat het over je eigen perceptie? Of die van een ander?
  • Helpend: Kan ik met deze feedback de ander helpen?
  • Inspirerend: Zet je feedback aan tot nieuwe ideeën of nadenken?
  • Nodig: Echt? Of zit er iets anders achter?
  • Kind: Getuigen je woorden, intonatie en non-verbaal gedrag van de beste bedoelingen? Kom je vriendelijk over?

Hier een vijftal voorbeelden, aangeleverd door de online cursisten die de cursus Assertiviteit in de werksituatie of Feedback geven en ontvangen. Zitten de 5 eigenschappen erin?

Tijdens een eerste stage-ervaring gaf mijn mentor na afloop aan dat ik een ondermaats niveau had.

Zeg, spreek ik Chinees of wat?

Mijn coach zei me eens dat ik niet altijd goed communiceer en gaf hier ook een voorbeeld van.

Ik werd bij mijn teamleider geroepen. Een klant had een klacht ingediend over mij. Mijn teamleider wou weten wat mijn kant van het verhaal was. Hij zei: “Ik wou jouw verhaal eerst ook weten, want ik ken jou niet op deze manier”.

Wat scheelde er met je toen je met me telefoneerde? Je klonk erg kort en ik dacht dat je boos was.

Benieuwd naar jullie feedback.

Grtz

Annemie

Feedback bij grensoverschrijdend gedrag van een werknemer

Hoe geef je op een correcte manier feedback? Ik merk in mijn dagelijks werk en in mijn online leeromgeving dat dat echt een struikelblok is. Ik vertrek van een voorbeeld en geef wat uitleg over het assertief script.

Stel: je bent teamleider. Jij en je team gaan op teambuilding. Iedereen is aanwezig, de bus staat klaar voor vertrek. Maar Marc is er nog niet. Een kwartier te laat daagt hij op – onverzorgd, onuitgeslapen, halfdronken – en hij stapt zonder een woord de bus op. Dit gedrag kan niet door de beugel. Vooral omdat het niet de eerste keer is dat Marc zo verschijnt…

Hoe zou jij je feedback op dat moment aan Marc geven? Hier wat tips in het Assertief script.
Ik heb al tig-versies ontvangen maar merk steeds weer dat veel mensen struikelen. Eerlijk, dit soort confrontaties kunnen we missen als de pest…

Om je aan het denken te zetten, toon ik je een voorstel dat ik laatst kreeg van een leidinggevende in coaching. Er zitten best wat inspirerende momenten in.

  1. Marc, ik stel vast dat je een kwartier te laat bent. We hebben allemaal moeten wachten. We gaan in de file zitten door jouw schuld. En trouwens, je ruikt naar de drank. Dat kan echt niet.
  2. Ik til hier bijzonder zwaar aan. Dit is niet alleen ergerlijk voor mij maar voor de hele bus. We zijn allemaal wel op tijd opgestaan.
  3. Ik verwacht dat je openlijk je excuses aanbiedt.
  4. Volgende keer vertrekken we zonder jou en dan zwaait er wat.

Er zitten een aantal goeie dingen in. In Stap 1 is de teamleider concreet; hij beschrijft in precieze termen wat hij objectief kan waarnemen is. Maar hij gaat de beschuldiging in en dat hoeft niet. Trouwens, over die drank zou ik voorlopig zwijgen: het is een aanzet voor een discussie waardoor de focus naar andere dingen gaat dan het eigenlijke probleem, namelijk te laat komen.
Ik til hier aan, is in feite geen gevoel, maar het is in ieder geval een ik-boodschap en daar gaat het wel om: je vertelt wat dit gedrag met jou doet. Laat woorden als bijzonder weg. De boodschap is krachtiger als je geen versterkende woorden gebruikt. Dat de mensen in de bus zich ook ergeren, kan bovendien wel kloppen, maar is niet deel van jouw eigen boodschap. Doet het ter zake? Ja. Hoort het in dit gesprek thuis? Neen.

In stap 3 gaat de teamleider echt de fout in: hier spreekt de strenge vader. Hij wil Marc tot iets dwingen. Bovendien zeg je niet wat je eigenlijk wel wenst, namelijk dat Marcs gedrag in de nabije toekomst verandert. Die verontschuldiging is zeker op zijn plaats, maar daar gaat het in feite niet om. Marc moet de volgende keer op tijd zijn. De rest is voor later, indien nodig. Excuses nodig? Vind ik wel. Als uitkomst van dit gesprek? Ik denk het niet.

Stap 4 begint niet slecht maar hou je ver van dreigementen. Dat hoort hier niet thuis. Dat hoort niet meer thuis in het leiderschap dat tegenwoordig gevraagd wordt en getolereerd wordt.

Het assertief script helpt in heel veel situaties. Maar we moeten er ook met gezond verstand mee omgaan. Een gesprekstechniek is niet zaligmakend. Die stap 4 vind ik bijvoorbeeld in deze case niet aan de orde, hoewel ik mijn werkrelatie met Marc belangrijk vind. Maar de klemtoon ligt nu, aan de bus, terwijl de motor draait, op het grensoverschrijdend gedrag van mijn medewerker en het feit dat ik boos ben.
Mijn voorstel?

Marc, je bent een kwartier te laat. We hebben allemaal op jou zitten wachten. Ik ben daar eigenlijk echt ambetant van. Ik reken erop dat je je aan onze afspraken houdt en op tijd komt.

Hoe zou jij deze moeilijke situatie aanpakken? Wat vind jij van deze gesprekstechniek? Ik kijk uit naar jouw feedback.

Grtz

Annemie