Mijn 10 favorieten non-fictie 2019

  1. Homo Sapiens, een kleine geschiedenis van de mensheid van Yuval Noah Harari. Heerlijke, verhalende non-fictie van deze docent aan de Hebreeuwse Universiteit van Jeruzalem.

2. De tijdreiziger van Hans Bourlon. Met veel fantasie maar tegelijkertijd gebaseerd op de huidige wetenschappelijke en technologische ontwikkelingen beschrijft Bourlon hoe dat leven er in de toekomst kan uitzien. Of juist niet. Bourlon beweert dat hij geen echte schrijver is. Ik denk dat hij op zijn minst een echte verteller is…

3. Hoe overleef ik mijn collega’s van Thea Bombeek, ervaren coach in zakelijk gedrag. Besteld op de Boekenbeurs, online via bol.com. De rij aan de kassa was te lang… Maar wat een bevlogenheid, scherpe waarneming en toch zachte pen!

4. Verlangen naar verbinding van Brené Brown. Echt àlles lees ik van Brené. Hoe er echt bij horen en de moed om alleen te staan.

5. Verbindende communicatie werkt van Erwin Tielemans zette mijn zelfreflectie over mijn communicatievaardigheden in de juiste richting gezet en inspireert me tot vandaag. Mijn cursisten in de workshops weten er ondertussen alles van…

6. Burn-out en leiderschap van Sonja Reckers. Leidinggevenden zijn de draaischijf van een goede teamwerking. Ze hebben een reuzeverantwoordelijkheid in deze VOCA-tijden. Over VOCA lees je iets meer in het boek van Fons Leroy.

7. No Jobs van Fons Leroy, onze ex-CEO, over de toenemende invloed van artificiële intelligentie en robotisering op onze jobs. Die zullen er nog zijn, maar niet meer in de vorm die we gewoon zijn. Prikkelende non-fictie.

8. Dit kan niet waar zijn van Joris Luyendijk, over de bijna-crash in 2008 en over de tijdbom in het hart van onze samenleving. Dit boek had ik liever niet gelezen, maar iedereen zou het moeten lezen. Ongelofelijke schrijver-journalist, aangeraden door Marc Buelens in zijn boek Slimme non-fictie schrijven.

9. Slimme non-fictie schrijven van Marc Buelens. Als je een boek wil schrijven en niet saai wil zijn… Merci, Geert Nijs, om het vuur in me aan te wakkeren. Maar ook gvd Geert, wat heb je me aangedaan?

10. De Netwerkexpeditie, Geert Nijs. Al is het maar omdat ik voor het eerst van dichtbij heb kunnen waarnemen hoe uitdagend en -puttend het is om een boek te schrijven. Er is een nieuwe mindset nodig om het gebruik van sociale technologie succesvol te maken. Heel graag gelezen. Veel uit geleerd. Merci, Geert voor dit stevige naslagwerk over de implementatiemogelijkheden van social technologies en voor de mooie erkenning die je me gaf.

Een paar Duitstalige werkjes…

11. Das Manifest für menschliche Führung van Marcus Raitner met 6 stellingen die het leidinggeven in het tijdperk van de digitalisering sturen. Prachtig geschreven, confronterend in het licht van de traditionele visie op leiding geven, traditioneel, maar 18de eeuws… Dank je wel voor dit cadeautje, Jane Schek, dat je me schonk tijdens onze onvergetelijke week in onze WorkaWOLiday in het Brechts Boshuisje.

12. Wahrheit und Verschwörung van Jan Skudlarek, dat me sturing gaf in de voorbereiding voor mijn eerste workshop over fake news. Onwaarheden ontkrachten uit liefde voor de waarheid. Jammer dat het nog niet in het Nederlands beschikbaar is. Ook een tip van Jane.

Ik wens je fijne eindejaarsfeesten toe.

Grtz

Annemie

Half september brachten Jane en ik samen een werk- en rustvakantie door. We kennen elkaar van de leermethodiek Working Out Loud. Vandaar de term WorkaWOLiday.

Photo by Gaelle Marcel on Unsplash

Jeukwoorden

In onze bedrijfswereld ,ook bij ons in de overheid, worden managementtermen enorm gebezigd. Hands-on, dedicated, tackelen, live, een go, issues, out of the box, agile, in the lead, performance, sparren, temporiseren, upskilling,… Ik ben een taalmens en wil begrijpen. Ik zoek naar de diepere betekenis van woorden, ook van managementtermen, en ontdek vaak perfect Nederlandse alternatieven. Hands-on bijvoorbeeld: Hij weet van aanpakken, initiatief nemen, een doener, oplossingsgericht of hij voegt de daad bij het woord.

Ik krijg daar jeuk van.

Ik gebruik ze soms ook, hoor. Klinkt goed, geeft een professionele, high-level indruk. Ik spar ook graag met een collega, geef support als iemand issues heeft en denk ook graag out of the box. De Engelse taal is zoveel rijker dan de onze. Dat heeft veel met de imperialistische geschiedenis van het Verenigd Koninkrijk te maken en met de overheersende Amerikaanse cultuur. No prob. Kijk, nu doe ik het wéér! Alleen vraag me toch – terecht – af of de gemiddelde werknemer het Managements begrijpt. We werken in een moeilijke context, met heel veel veranderingen en nog massa’s informatie – 35GB per dag! Ik denk dat we als manager -leider – nog best het gewone Nederlands gebruiken.

Ik hoop dat ik je hiermee aan het denken zet. Geef gerust weerwoord. Tackle my opinion! Google Translate zal support geven.

Grtz

Annemie

Assertiviteit: Mag ik mijn baas terechtwijzen?

In een gesprek merkt de ander op: “Ik merk een verschil op tussen assertief zijn naar mijn ondergeschikten/gelijken en naar mijn baas. Ik heb minder moeite met assertief reageren t.o.v. gelijken of ondergeschikten dan t.o.v .mijn baas.
Wanneer je iemand hogerop aanspreekt, moet je toch ook altijd rekening houden met je positie, je moet ergens toch ook de hiërarchie respecteren. Ik stel me dan soms de vraag of ik dit wel mag benoemen, mag ik mijn baas ‘terecht wijzen over een bepaalde zaak. Hoewel ik weet dat mijn huidige leidinggevende feedback wel respecteert en apprecieert, vind ik dit toch altijd wat spannender dan diezelfde boodschap brengen aan mijn eigen team of een gelijke collega.”

Geweldig hoe je deze vraag geformuleerd hebt. Juist en helemaal de nagel op de kop. Ik probeer nu een antwoord te formuleren dat jouw vraag ‘waardig’ is. Want je hebt gelijk in de wereld van het werken vandaag, maar je vertrekt vanuit een traditionele premisse, en die klopt niet meer, omdat ze uit de 18de eeuw stamt, een wereld waarin de baas alle kennis bezat en de arbeider niet aangeworven werd voor zijn brein, maar enkel en alleen voor zijn handen. Assertiviteit was een onbekende en laakbare eigenschap. Zwijg en werk!

In deze eeuw werken we met hoogopgeleide en mondige mensen, aangeworven voor hun deep knowledge. Er is een overvloed van informatie en alles verandert aan hoge snelheid. Het is niet meer mogelijk om als leidinggevende alle touwtjes in handen te houden en alle kennis in pacht te hebben.

Efficiënte communicatie is strikt genomen – zeker in onze kennismaatschappij – gebaseerd op gelijkwaardigheid en respect. Als je vandaag assertief vaardig bent kan je je behoeften en problemen uiten, met wie dan ook. Je zorgt ervoor dat je bezorgdheden en behoeften gehoord worden. Een assertieve medewerker is iemand die op een open en transparante manier praat met zijn collega’s, maar ook met zijn diensthoofden. Dat betekent dat we strikt genomen in gesprek mogen gaan, op een gelijkwaardige manier, vanuit respect voor elkaar. Dat zou in de ideale wereld de juiste invulling van assertiviteit – gehoord worden – en communiceren – luisteren – zijn.  En de teamleider van vandaag beseft dat hij niet alle wijsheid meer in pacht kan hebben, en dat ook niet hoeft, maar dat hij een team van mensen rond zich heeft, waarop hij kan steunen en waarmee hij, samen met hen, de juiste resultaten neerzet.

Maar we werken en leven al eeuwen zo, verander dat idee maar eens: mensen die ‘boven’ je staan,  behandel je met meer respect dan jezelf en de anderen, met een grotere terughoudendheid, met meer reserve. Impliciet gaan we er nog steeds van uit dat  ‘bazen’ beter communiceren, assertiever mogen zijn, het beter weten dan de medewerkers, een veel grotere deskundigheid hebben. Dat klopt niet meer, maar we denken nog steeds zo.

We vergeten bovendien dat deze leidinggevenden ook collega’s zijn, en vooral mensen, die af en toe in de fout gaan en dat zelfs mogen. We vergeten dat ‘bazen’ ook leren van feedback. We vergeten dat deze mensen zich in een ivoren toren bevinden, waarin ze nooit meer horen wat ze goed doen en wat niet. Dat heeft een van mijn vroegere teamleiders eens verteld: dat hij zich eenzaam voelde aan de top. Er was geen echte communicatie meer, vond hij, en hij voelde zich alleen in een team dat op zich zeer hecht was en trouwens heel goed functioneerde. Ik besefte dat hij echt goed zijn best deed, maar hij besefte niet dat zijn medewerkers hem als baas zagen en daardoor de draad van de communicatie doorgesneden hadden, tenzij er kritiek moest geleverd worden… Dramatisch voor alle partijen, maar ook voor de uiteindelijke resultaten…

Maar een leidinggevende heeft hiërarchisch en qua opvolging van resultaten nog altijd het laatste woord, ook vandaag en ook morgen. Er moeten targets gehaald worden, het bedrijf moet optimaal draaien: dat is nu eenmaal zijn taak. Als een medewerker die targets niet haalt, moet hij daarin bijgestuurd worden. In een ideale wereld gebeurt dat vanuit een coachende houding, in de praktijk jammer genoeg nog te vaak vanuit het 18de eeuwse command & control in functie van de winstmarge, niet vanuit een bevragende houding, niet met het juiste respect voor elkaar.

We leven niet in een ideale wereld: nog steeds zijn er heel veel bazen die communiceren vanuit de hoogte, vanuit de ivoren toren en vanuit het onjuiste zelfbeeld dat zij perfect werken en zijn. Als medewerker vandaag hebben we daar nog steeds rekening mee te houden. Dat is geen probleem als er vertrouwen is in de werkrelatie en veel respect voor elkaars kunnen en kennen. Dat is wel een probleem als je op de werkvloer niet als de mens die je bent, behandeld wordt.

Dus mijn antwoord is: ja, probeer vanuit de juiste assertivieve en communicatieve vaardigheden met je leidinggevenden te communiceren. Behandel hen als een mens, zorg dat je ook behandeld wordt als een mens. Maar hij blijft op vlak van resultaten wel de baas. Je bent aangeworven binnen contractuele voorwaarden en met een hopelijk duidelijke functieomschrijving.

Een pertinente en relevante vraag!

Grtz

Annemie

Wel beslissingsmacht, maar minder competent?

Dit mailtje kwam vorige week binnen in mijn coachomgeving.

Ik vind mijn motivatie gemakkelijk in willen bijleren. Deze drijfveer heeft ook gemaakt dat ik heel competent ben geworden. Hoe kan ik best samenwerken met mensen die minder competent zijn dan ik, maar die wel beslissingsmacht hebben?
mvg
Veerle
(andere naam)

Mijn eerste antwoord:
Over deze vraag moet ik eens heel goed nadenken. Heel goeie vraag en herkenbaar ook. Eerst ga ik de rest van mijn coaching doen. Maar ondertussen: hoe pak je dit op dit ogenblik aan?

Veerles antwoord:
Ik heb geprobeerd het wat uit de weg te gaan. Maar dat bleek niet de juiste aanpak. Het hem proberen uit te leggen, vind ik nog moeilijker. Geeft enkel frustratie aan beide kanten. Misschien moet ik gewoon inbinden… Maar ik kreeg wel de schuld achteraf…
Dus neen, ik weet het niet.

Ondertussen had ik het er al met een paar collega’s over gehad. Het blijkt toch wel een heikel thema, eerlijk gezegd. Voor mij ook. Veel hangt in feite af van de vertrouwensband die je met elkaar hebt. Hoe zit de communicatie. Is er sprake van een hiërarchische samenwerking. Staat de leider voor het team, zoals de pionnetjes in de afbeelding? Of staat hij tussen zijn mensen. Heerst er een sfeer van vertrouwen in elkaar, van veiligheid, waarbij mensen zichzelf mogen zijn? Daar hangt veel van af. Dat bleek ook uit de gesprekken die ik er met vrienden en collega’s over voerde.

Dit was mijn antwoord aan Veerle:
Ik vond jouw vraag heel interessant en had het er in de pauze met een aantal collega’s over. Er werd wat gelachen, want jouw vraag is heel herkenbaar. We voelden bij wijze van spreken jouw frustratie in onze eigen ervaringen.
Wat kan je eraan doen? We hebben het er moeilijk mee, net als jij, zoveel is zeker. En ik bedenk dit antwoord. Zo zou ik het aanpakken.

  • Nooit aanspreken op incompetentie als het gaat om een leidinggevende die zijn functie uitvoert omwille van zijn positie, omwille van de erkenning die hij nodig heeft of als hij last heeft van egobehoeften. Jammer genoeg hebben leidinggevenden daar al eens last van.
  • Iemand die authentiek is, mensen coacht – iemand die tussen zijn teamleden staat m.a.w. en niet ernaast of erboven – en die openstaat voor communicatie en goede, constructieve feedback, die kan je natuurlijk wel aanspreken. Onder vier ogen, vanuit jouw volle respect voor die persoon.

Hoe geef je op een constructieve manier feedback? In de online cursus die je nu volgt – Constructief samenwerken – vind je wel wat uitleg over het assertief script, maar tegenwoordig ben ik eerder voor het DESCC-principe, dat is meer vanuit verbinding met jezelf en met de ander vertrekt. Over deze techniek vind je op het internet best wel wat uitleg en vooral, VDAB geeft er ook workshops over. Schrijf je gerust in…

Maar concreter nu:

  • Vraag om een gesprek en zet er een tijd op. Hoeveel tijd heeft de leidinggevende / beslisser?
  • Leg kort uit wat de situatie is. Zorg ervoor dat je concreet kan beschrijven wat je bekommernis is. Spreek die bekommernis ook uit. Wil je met dit gesprek niet gewoon werken aan de resultaten die je met je team moet bereiken, samen met de leidinggevende?
  • Je weet natuurlijk wel dat je het niet over het gebrek aan competentie gaat hebben. Dat is verboden terrein, want veel te veralgemenend en stigmatiserend. Wat wel kan, is dat je een bepaald aspect goed voorbereidt en dat je het daarover hebt.
  • Gebruik een stappenplan zoals het assertief script of de DESCC zoals in de link hierboven.
  • Maak duidelijk hoe jij het ziet, maar probeer ook door te vragen naar de gedachtegang van de leidinggevende. Zorg er in ieder geval voor dat je keigoed voorbereid bent. Ook op eventuele weerstanden of emotionele reacties, want je leidinggevende is ook maar een mens, met onzekerheden en gevoelens.
  • Beschrijf je gevoelens maar word niet emotioneel. Essentieel! Wees gerust: iederéén vindt dit moeilijk, want we hebben dat simpelweg nooit geleerd. Integendeel: het is ons van kleins af aan ingepompt om het vooral niet over onze gevoelens te hebben.

Op deze manier kan je stilaan een band opbouwen – of OMbouwen – met de leidinggevende. Je begint met kleine stappen. Je zorgt dat je vertrouwen opbouwt. Bouwt aan een nieuwe manier van communiceren… Hoe meer vertrouwen, hoe meer openheid in de communicatie. Hoe meer je invloed krijgt op het beslissingsproces, vanuit beider authenticiteit en competenties.

Het begint bij het begin: zet je mensenkennis in! Heb je bij je leidinggevende te maken met een egotripper, een machtsgebruiker? Onderzoek dat goed, want het blijkt vaak een vooroordeel. Ook leidinggevenden – ik herhaal – hebben het vaak moeilijk, en hebben niet geleerd om hun emoties te tonen, maar vanuit het hoofd met mensen om te gaan.

Of heb je met een leidinggevende te maken die – net zoals jij – met vragen en behoeften zit, met onzekerheden en ideeën? En vooral, een leidinggevende die openstaat voor feedback en dat gebruikt om zelf te groeien?

Daar zit de keuze. En daar zit jouw kracht als geëngageerde medewerker met sterke competenties.

Hopelijk zet ik je aan het denken. Ik wil je bedanken voor je vraag. Heel interessant en to the point, want vele mensen zitten daarmee. In ieder geval was de kantinepauze heel geanimeerd deze week!

Grtz

Annemie

Maak je gezin ook SMART: doelen bereiken

De SMART is al jaren een heel goede manier om je doelstelling concreet en haalbaar te maken. Ook in je gezin kan deze techniek heel goed werken. In feite is je gezin ook een onderneming, zoals Sara Reymen in haar boek Moeder en carrière: een topcombinatie vertelt… maar life is life. Niet alles kan je onder controle hebben.

Hoe maak je een doelstelling SMART?

Een cursist in mijn online leeromgeving stuurde me net een paar doelstellingen door, waarin ze binnenkort al resultaten wil bereiken. Iedereen kent de SMART-principes, tenminste, dat denk ik toch.

Deze dame lijkt me very SMART; ze vatte de koe meteen bij de horens. De case is de volgende:

Ik wil tijdens het weekend 30 minuten tijd vrijmaken voor het opstellen van een weekmenu samen met mijn gezin. Ik verwacht dan dat ieder 1 avondmaal voorstelt. Op die manier verlicht ik de druk op mijn schouders i.v.m. het avondeten.

Zéééééér herkenbaar, niet alleen voor mij, zeker weten. De huishoudelijke taken zijn namelijk nog steeds niet gelijkelijk verdeeld onder pa en ma, zoals dat nog regelmatig te lezen valt in de kranten. En de kids schuiven net iets te graag mee aan tafel, zonder stil te staan bij de zware logistieke processen die aan hét gezinsmoment van de dag – het avondmaal – voorafgaan.

Ik stuurde haar meteen de link door van het boek dat ik hierover ooit las en dat me enorm inspireerde om ook bij mij thuis de koe bij de horens te pakken.

Moeder en carrière: een topcombinatie. CEO van je gezin, geschreven door Sara Reymen.

Haar SMART-uitwerking:

Specifiek: ieder gezinslid doet 1 voorstel, tijdens het weekend.

Meetbaar: 1 voorstel per gezinslid

Aanvaardbaar: ja, het kan niet alleen de zorg van de mama zijn

Realistisch: ja, mits een wekelijks gesprek

Tijdsgebonden: 30 min., elk weekend

Liefst voor de rest van mijn leven, zegt deze vooruitziende cursist. Moet lukken, deze heel concrete, duidelijke doelstelling.

Maar laat ik haar en jou even vertellen wat de impact van het CEO-boek voor mama’s in carrière op mijn gezin was.

In 2015 besloot ik te starten met een wekelijkse vergadering thuis, op zaterdag, tijdens de lunch. Eerst werd de CEO aangeduid: ik natuurlijk. Ere wie ere toekomt, op basis van jarenlange bewezen diensten. Mijn dochter ging akkoord met haar nieuwe functie van Upstairs Manager. Vanaf de oermeeting was zij verantwoordelijk voor de maintenance (alles moet binnen management in het Engels, niet?) van ‘de boven’. Mijn echtgenoot werd gebombardeerd tot Crisis Manager, een functie die deze man niet vreemd is, als ploegbaas in een schrijnwerkersatelier en vooral als mijn echtgenoot.

De nv BEX was geboren en het moet gezegd: deze hiërarchie werkte uitstekend. We kwamen elke week samen, bekeken de afzonderlijke agenda’s en verantwoordelijkheden: welke boodschappen moesten gedaan, wat eten we deze week, waar botsten de agenda’s, wie heeft wanneer de auto nodig, wie eet wanneer mee en hoe laat, wie kookt wanneer de mama in Brussel zit, enz. enz.

Maandenlang verliep alles gesmeerd. De radertjes werkten zodanig goed dat ik af en toe met een gerust hart onder een fleeceke kon wegkruipen, zonder gebukt te gaan onder het moordende schuldgevoel van weleer.

Tot begin 2016 de crisismanager van de trap viel, midden in de nacht. Verkeerde richting gekozen: namelijk het gat van de trap i.p.v. de badkamer. Meneer doet zijn ogen liever niet open als hij ‘s nachts even op moet.

Gevolg: de crisismanager wordt door de beheerraad naar spoed gebracht waar hij een gipsverband krijgt. Een paar maanden later volgt een schouderoperatie: 6 maanden out.

Later viel de CEO uit: pijnlijke voet, kapotte schouder, ontstoken pes anserinus, achillesproblemen. Deze omgevingsfactoren bemoeilijkten de werk- en denkprocessen binnen de zwaarbeproefde nv Bex en de onderneming stortte in een laagconjunctuur.

De Upstairs Manager en CEO bleven nauw samenwerken. De meetings gingen door, maar we hebben na een tijdje besloten om toch maar een externe vacature te plaatsen. Yasmine vervoegde begin dit jaar onze rangen en ze is een verademing voor onze werking. De radertjes werken weer als te voren. De wekelijkse vergadering gaat weer als vanouds door en iedereen kent zijn plek en zijn verantwoordelijkheden. Ik lig regelmatig onder dat fleeceke.

Ik wens de cursiste nog veel leerplezier met de online cursus ‘Je goed voelen in je job’. Er zijn veel factoren waar je zelf aan kan werken, maar het leven blijft het leven…

Grtz

Annemie

Een korte geschiedenis van de digitalisering

Vertaling van een extract uit het inspirerende, helder geschreven en praktische Manifest für menschliche Führung / Marcus Raitner
Sechs Thesen für neue Führung im Zeitalter der Digitalisierung
blz. 3: Eine kurze Geschichte der Digitalisierung

Marcus Raitner beschrijft in dit manifest de 6 theses voor nieuw leiderschap in het tijdperk van de digitalisering.
1. Ontplooiing van menselijk potentieel vs inzet van de mens als hulpmiddel
2. Diversiteit en meningsverschillen vs conformiteit en consensus
3. Zingeving en vertrouwen vs sturing en controle
4. Bijdragen aan netwerken vs positioneren in hiërarchieën
5. Leiders aanmoedigen vs aanhangers leiden
6. Moedig het nieuwe exploreren vs efficiënt putten uit het bekende
– Leiden vanuit zingeving en vertrouwen
– Netwerk en hiërarchie
– Volwassenen ontmoeten op gelijke ooghoogte

“Wenn sie einen Scheißprozess digitalisieren, dann haben Sie einen scheiß digitalen Prozess.”
Thorsten Dirks, oud-CEO Telefonica Deutschland AG

Digitalisering: nauwelijks werd een buzzwoord in de laatste jaren zo intensief gebruikt. En zoals dat eigen is aan dit soort woorden is de gebruiksfrequentie ervan omgekeerd evenredig met ons begrip. Uiteraard heeft digitalisering iets te maken met computers en rekenkracht. Maar dat alleen is niet genoeg; computers bestaan daar al te lang voor. Een even doorslaggevend element van de digitalisering is de netwerkvorming.

De wet van Moore
Het fundament voor de digitalisering vind je in de steeds kleinere en almaar krachtigere computers. In 1965 beweerde Gordon Moore dat de rekencapaciteit van computers elk jaar verdubbelt. Ook al verloopt dat in realiteit wat langzamer – eerder om de 18 maanden – blijft deze wet toch actueel.
De meeste mensen kunnen zich hierbij wel wat bij voorstellen. Maar hoe we dan onze toekomst zien, dat ligt een pak moeilijker. We kunnen onderzoeken wat er de afgelopen 5 jaar veranderd is en daar een soort pronostiek van maken. We gaan er in dat geval van uit dat de verandering in een vergelijkbaar tempo zal doorgaan. Maar daar maken we een denkfout. Herinner je je de film Back to the Future? Daarin maakte Marty McFly een tijdreis tussen 1985 en 1955. Een deel van de film is gebaseerd op het feit dat de wereld op technologisch vlak tussen 1955 en 1985 technologisch flink veranderde. Dat gaf natuurlijk hilarische toestanden in de film.
Maar stel je eens voor dat hij deze reis gemaakt had tussen 1985 en 2015. Zeker weten: Marty McFly zou in shock zijn en wij zouden ons kromgelachen hebben. Want in de laatste 30 jaar werden de eerste computers voor de massa geproduceerd. Denk maar aan de Commodore 64 uit 1982, de homecomputer die het Guiness Book of Records haalde als bestverkochte computer ooit. Daaruit groeide de smartphone, die vandaag permanent verbonden is met de rest van de wereld, inclusief camera, gps, walkman, draagbare televisie en nog veel meer.

Het platform maakt het verschil
Het gaat echter niet alleen om computerkracht. Je kan vanalles digitaliseren, maar in het begin gebeurde dat vooral lokaal. Zo digitaliseerde de muziekindustrie de analoge muziek in cd’s en later mp3’s. Later pas ontstonden Filesharingplatforms, waarin je informatie kon delen met de hele wereld, in de cloud (Napster bijvoorbeeld), waardoor lokaal beschikbare informatie overal en voor iedereen toegankelijk werd. De Nokia en de Blackberry waren in 2007 eersteklasproducten, op technisch vlak eigenlijk nog beter dan de iPhone. Maar de iPhone zette in op het mobiel internet en daar zat het verschil. Met de eerste mobieltjes kon je ook mailen en een sms’je sturen. Maar ondertussen beschikken we over volwaardige smartphones – slimme telefoons – die continue via het internet met elkaar verbonden zijn en werkelijk àlles kunnen delen.

Zelfs dat zou waarschijnlijk niet genoeg zijn geweest, want er waren destijds te weinig toepassingen voor mobiel internet, behalve dan e-mail en webbrowsers. Het beslissende verschil werd gemaakt door Apple en Google. Met hun eigen appstores zorgden zij voor een platform voor applicaties van andere aanbieders. Die apps hebben de iPhones en smartphones groot gemaakt. Want hier is een massief netwerk gecreëerd waar leveranciers en consumenten elkaar zoeken en vinden.
Deze platforms hebben gebieden beïnvloed die op het eerste gezicht niet bijzonder digitaal lijken. Uber bijvoorbeeld: zonder één enkele taxi wordt het bedrijfsmodel van alle taxibedrijven in de wereld onder druk gezet. Airbnb concurreert met gevestigde hotelketens zonder één enkel hotel te bezitten. Wereldwijd. Dàt is de eigenlijke digitalisering.

Faute maake mach

Een online cursist vertelde me zijn visie op leiding geven: ‘Failure is not an option’. Hij gaat eronder gebukt, vertelt hij later in ons mailverkeer over zijn opdrachten in Toolkit voor Leidinggevenden. We werken er samen aan. Want is dat zo? Mogen we geen fouten maken? We hebben het alleszins zo aangeleerd gekregen. We maken een fout, en we schamen ons dood. Terwijl we op dat moment een ongelofelijke leersprong maken.

Ik schenk deze online cursist – die ik enorm apprecieer en die me serieus inspireert – deze quote van J.K. Rowling: ‘It is impossible to live without failing at something, unless you live so cautiously that you might as well not have lived at all – in which case, you fail by default.’ Misschien is dit wel een quote van professor Dumbledore?

De toolkit voor leidinggevenden mist de actuele visie op het leiderschap van vandaag, maar is nog steeds zeer sterk als basis voor je vaardigheden als leidinggevenden. Maar daar dient de coaching dan weer voor.
Grtz

Annemie

Mijn top 5 bronnen van werkplezier!

hei

Sinds november 2018 zit ik weer op mijn oude stekkie als online coach. Ik heb een fijn werkjaar achter de rug en ik deel graag mijn top 5 bronnen van werkplezier.

  1. Mensen bezoeken vanuit heel Vlaanderen – en een beetje uit Nederland – onze online leeromgeving. Ze sturen opdrachten door en stellen extra vragen. Ik maak van mijn online coaching – social skills – een erezaak: ik bekijk opdrachten en geef feedback. Ik probeer leerbehoeften en -goesting in te schatten, begeleid online cursisten in hun leerproces en moedig hen aan. En ik ga op zoek naar extra materiaal en leesvoer of nodig hen uit voor een telefoon- en videogesprek. Sommigen volgen gewoon de cursus, zonder contact met de coach. Daar zijn ze vrij in. Maar de meeste cursisten zijn echt enthousiast als er een constructieve samenwerking ontstaat. En dat vind ik plezant!
  2. In de workshops Time management, Assertief Reageren en sinds kort ook de nieuweling Conflicten Oplossen ontmoette ik een aantal van onze online cursisten in real life. Leuk om echt een gezicht te plakken op Hilde, Sylvie, Annemarie, Marc en… Het is best bijzonder in deze digitale tijden om iemand in real life te ontmoeten. Achteraf zie ik trouwens vaak die reallifers in onze online leeromgeving verschijnen. Dat is een goed teken…
  3. Regelmatig vind ik een bericht in mijn mailbox: iemand heeft werk gevonden, (eindelijk) een beslissing genomen of een nieuwe carrièrestap gezet. Door de online cursussen social skills heeft en klant knopen doorgehakt. Of een presentatie is succesvol verlopen. Hartverwarmend is dat.
  4. Collega Eva en ik hebben onze koppen samengestoken en daaruit zijn 4 summerclasses voor onze collega’s in Limburg ontstaan. Wel handig: augustus is een rustige periode en niet iedereen binnen onze organisatie kent ons aanbod. Daar wilden we iets aan doen. Dus staan er 4 workshops in de steiger, speciaal voor hen, met een collegiale, plezante en zomerse touch. Dat verwachten ze van ons twee als gedreven madammen en dat krijgen ze ook. We kijken ernaar uit!
  5. Ondertussen werk ik, liefst samen met collega’s, aan nieuwe projecten: Welke workshops kunnen onze klant sterker maken in zijn carrière? Wist jij trouwens dat wij met die klant iederéén bedoelen die wil leren en zichzelf ontwikkelen? Ja, ook werknemers en SWT’ers. Leren doe je namelijk een leven lang.

Wist jij trouwens dat wij met onze klant iederéén bedoelen die wil leren en zichzelf ontwikkelen? Ja, ook werknemers, SWT’ers en mensen die hun carrière even pauzeren. Leren doe je namelijk een leven lang.
Volg ons in de Facebookgroep VDAB online leren. We houden je daar op de hoogte.

Grtz

Annemie

Jane Bozarth: Show Your Work

Jane heeft 25 jaar in Learning & Development op de teller.  Zij is Directeur Research, E-learning Guild en was jaren e-learning coördinator. Zij schreef o.a. Show Your Work en Social Media voor Trainers.

In het interview  werd meteen duidelijk: écht niet normaal welke onderzoeken en kennis deze L&D-specialiste en PhD uit de Verenigde Staten op haar actief heeft staan. In het gesprek werd ik getrakteerd op een niet te stuiten vertelkracht. Zeker weten: Stimulearning haalt met Jane Bozarth voor de Summerclasses 2019 een topper binnen. Een must volgens mij als je als L&D’er mee wil zijn!

26/08/2019 brengt Jane een workshop over Show Your Work en inspireert ze beslist de hele dag met haar inzichten over e-leren, Artificial Intelligence,  Augmented Reality e.a. Ze is ‘ahead of the curve’ zoals kenners dat van haar gewoon zijn!

Sharing is caring

Kennis delen is makkelijk vandaag, zeker gezien het aanbod social media en online tools. Zij helpen ons niet alleen met delen wat we doen, maar ook hoe we dingen voor elkaar krijgen. Jane beklemtoont echter dat het aanbod van knowhow niet om de tools gaat, maar om het creëren van zinvolle leermomenten voor anderen. Leren moet fun zijn, zegt ze, anders blijft nieuwe kennis niet hangen. Je zal maar die nieuwe collega zijn die als groentje alles the hard way moet leren omdat niemand in zijn buurt weet hoe de voorganger  de zaken aanpakte.

Knowhow delen doen we best zo efficiënt mogelijk. We vertrekken daarom bij voorkeur vanuit de vraag: ‘Wat kan mijn leerervaring voor de ander betekenen?’ Organisaties zijn al sterk in het capteren van expliciete kennis in kennissystemen. Maar die systemen worden vaak erg document heavy. Niemand neemt de tijd om de boel op te ruimen en vele medewerkers verdwalen.

Jane benoemt vooral die ongrijpbare stilzwijgende kennis, die veel werknemers met zich meedragen en die enkel aan de oppervlakte komt als er zich een probleem voordoet of als een werknemer de werkplek verlaat. Hoe moet je dit contract invullen, hoe maak je een aankooporder, hoe delegeer je? Voor een collega vertrekt, wordt hem doorgaans gevraagd ieder detail van de dingen die hij doet te noteren… om dan de dag na het vertrek te constateren dat we nog steeds niet kunnen inpikken op de job. Je kan dat een beetje vergelijken met de hobbykok die een recept nauwgezet volgt en toch ziet dat zijn gerecht niet helemaal gelukt is, omdat er niet stond dat je de cake voorzichtig uit de oven moet halen.

Een werknemer kan een waardevolle bijdrage doen in het leerproces van zijn (nieuwe) collega door  af en toe openlijk te tonen hoe hij de dingen precies aanpakt.

Jane haalde het voorbeeld aan van een leerkracht middelbaar onderwijs die nationale prijzen won voor haar aanpak in de klas. Naar aanleiding van die awards kreeg ze een cameraploeg over de vloer en natuurlijk: nét in die les draaide alles in de soep. Haar anders eerder gemotiveerde, makkelijke tieners begrepen de opdracht niet – eerder die week wel! -, rolden met hun ogen en zuchtten de hele les lang. Ze spartelde zich erdoorheen maar besefte dat ze de les moest herhalen in het volgende uur. 5 minuten had ze om zich te bedenken!

De meesten onder ons zouden de camera’s stoppen, niet waar? Maar zij besliste om de camera’s te laten draaien, want ze besefte dat precies in haar ‘falen’ een leerpunt zat voor collega’s. ‘Waar ben ik in de fout gegaan?’, ‘Wat kunnen mijn collega’s hieruit leren?’ was een essentiële vraag voor haar en dus veranderde ze haar aanpak voor het oog van de  camera’s.

Het YouTube-filmpje werd een hit. Als award-winnend rolmodel toegeven dat je ook af en toe in de fout gaat, inspireerde vele lesgevers over de hele wereld. Jane merkt op dat niet iedereen dit soort stress-situaties aankan, en heeft daar alle begrip voor.

Show your work: Wat is het?

Denk aan een afbeelding, filmpje, een blogbericht, of Yammer-chat, of eender welk ander hulpmiddel waarin je beschrijft of toont welke online tools je hielpen toen je bijvoorbeeld Photoshop onder de knie probeerde te krijgen.. Een tool waarin je  toont hoe je een toestel herstelde of een oplossing voor een workflowprobleem uittekende. Liefst zoals de leerkracht hierboven, die uitlegt waarom ze faalde en hoe ze dit oploste.

Show Your Work: Is dat geen opschepperij?

Als we ons werk tonen, dan helpt dat niet alleen om zelf te begrijpen wat we doen, maar ook hoe we dingen voor elkaar krijgen. Je schept echt niet op als je vertelt hoe je jezelf hebt leren coderen of als je tips voor anderen op een rijtje zet. Zeg gewoon: ‘Ik weet dat veel mensen hiermee worstelen, maar ik heb dit trucje afgelopen dinsdag geprobeerd en dat werkte!’

Jane: ‘Als er één ding is dat ik mensen zou willen zien doen, dan is dat gewoon beginnen delen. Maak een gedeelde map, post dingen online. Zet er een berichtje bij: ‘hier is mijn PowerPoint, mijn handleiding. Maak er gebruik van. Laat me weten wat je ervan vindt.’

Hoe toon je je werk?

Een probleem oplossen, met je team een project uitvoeren, een nieuwe tool uitproberen,… Vertellen over je werk is niet zozeer een oplijsting van activiteiten, maar illustreert wel hoe je iets op een bepaald moment hebt afgehandeld. Jane: “Op onze trainingafdeling zien we elkaar vaak en we hebben een goed contact met elkaar,  maar je weet hoe dat gaat; iedereen heeft het druk. De ene bereidt een les voor, de andere is aan het lesgeven. Je hebt niet de tijd om met elkaar te kletsen. Maar toen ik op het eind van een werkdag op Yammer de vraag stelde wat iedereen aan het doen was, bleek dat 5 van de 8 medewerkers bezig waren met een vraag van één klant. Die stond bekend als een lastige tante. Ze had doodleuk iedereen opgebeld en aan het werk gezet. We hebben dat dan snel gekanaliseerd, gewoon door die ene, simpele vraag.”

Je werk tonen betekent niet dat je dit er nog even bovenop moet doen en ook daar zit soms een misverstand. “Het punt is dat je mensen niet nog meer werk oplegt naast al het werk dat ze al doen. Je kan als organisatie niet zomaar zeggen: ‘Oké, we gaan vanaf nu ons werk delen. Iedereen brengt tegen de volgende meeting iets mee en vertelt daarover. Zo werkt het niet.” Het hoeft niet altijd een verslag van 3 pagina’s te zijn of een  PowerPoint-presentatie waaraan je een week hebt gewerkt. In het beste geval toon je op een snelle manier in welke situatie je zat en hoe je het opgelost heb. Het mag geen pijnlijk proces zijn en zeker niet veel tijd kosten. Je werk tonen en delen, dat wordt liefst een organisch deel van je werkdag.

Informatie vs knowhow

We begrijpen niet altijd precies wanneer we wat moeten delen, welk formaat daarvoor het meest geschikt is, hoe we dat in onze dagelijkse professionele bezigheden moeten inbouwen, hoe we bepaalde informatie  en knowhow moeten tonen. Soms zien we zelfs niet dat we iets geleerd hebben dat de moeite van het delen waard is.

In veel vergaderingen bijvoorbeeld doen we rondjes: wat heb je in de afgelopen week gedaan? Niemand onthoudt wat daar gezegd wordt, zeker als je die informatie niet direct nodig hebt. Verslagen of voorbereide agendapunten worden uitgebreid voorgelezen, hoewel ze vooraf al via mail verzonden werden. Maar dat is pure disseminatie van informatie. “Trouwens,” lacht Jane, “na de meeting krijg je een samenvatting van dezelfde informatie in je mailbox.”

Wil je echt knowhow delen, stel dan de vraag waar medewerkers de afgelopen tijd tegenaan liepen en hoe ze dat opgelost hebben.

Showing Your Work gaat trouwens niet alleen om wat je deelt en hoe je dat doet, maar ook hoe je ervoor zorgt dat het gemakkelijk teruggevonden wordt.  Dat blijkt vandaag een echte uitdaging op de werkvloer.

Cargo cult

Jane: “Tijdens Wereldoorlog II landden veel vliegtuigen in de zuidelijke Pacific en ze brachten veel bruikbare dingen mee zoals o.a. medisch materiaal. Dat had de inheemse bevolking opgemerkt en dat wilden ze ook kunnen. Dus bootsten ze  landingsbanen na, met vuurtjes erlangs. Ze bouwden een houten toren, van waaruit een controller werkte, compleet met koptelefoon op het hoofd, d.w.z. 2 halve kokosnoten. Zo wachtten ze op de vliegtuigen die zouden landen. In feite deden alles best goed. Ze kopieerden de activiteiten die ze gezien hadden. Maar ze begrepen niet hoe de voorraden daar effectief beland waren. Het zag er precies uit zoals in de oorlog. Alleen, het werkte niet. Er landden geen vliegtuigen. En ook geen nuttige spullen.”

Dat cargo cult effect ziet Jane ook  o.a. bij e-learnings: “Op een template wordt een next-knop gezet, nog een filmpje erbij en de cursus is klaar. Of een werknemer wordt gevraagd een presentatie te geven over bepaalde expertise. Hij bereidt een PowerPoint voor, stapt het lokaal in, zet de beamer aan en leest zijn slides voor. Zo heeft hij dat namelijk altijd zien doen. Maar hij begrijpt niet dat hier geen leermoment ontstaat.” Jane beseft dat L&D zijn rol kan uitbreiden door hun expertise in leren te koppelen aan de technische bagage van de werknemer. Trouwens, het werkt ook andersom: werknemers die hun werk tonen, kunnen L&D-professionals ondersteuning bieden op het vlak van expliciete knowhow.  

Wat is de rol van de organisatie in Show Your Work?

Show Your Work is een attitude en die beperkt zich niet tot het individu. Of een medewerker zijn knowhow deelt, is afhankelijk van de cultuur in zijn werkomgeving. In een bedrijf waar niet van nature veel met elkaar gedeeld wordt, of waar ieder achter gesloten deuren werkt, is transparant communiceren niet vanzelfsprekend.  Als medewerkers niet de gewoonte hebben om te communiceren over de dingen die ze doen of zelfs niet echt met elkaar aan de praat gaan, kan je niet van hen verwachten dat ze dat plots wel via online tools of ESN’s gaan doen.
Voelen mensen zich gesteund als zij hun werk tonen aan hun collega’s? Is er voldoende vertrouwen en veiligheid? Kan men vrijelijk en zonder angst voor represailles over mislukkingen of valse starts praten? En dat dit soort beslissingen niet in alle bedrijfsculturen ondersteund wordt. De juf die ik eerder in dit artikel aanhaalde, vertrouwde haar directie: ze wist dat ze niet ontslagen ging worden omdat ze online een les toonde die ze fout aangepakt had.

Jane Bozarth modereert op 26 augustus de workshop ‘Show Your Work’ in een Stimulearning summerclass. Wellicht heb ik in dit artikel maar een fractie aangehaald uit wat ons op die dag te wachten staat. Het is in ieder geval maar een fractie van ons boeiende gesprek. Boek dus voor deze summerclass.

Grtz

Annemie