Assertiviteit: Mag ik mijn baas terechtwijzen?

In een gesprek merkt de ander op: “Ik merk een verschil op tussen assertief zijn naar mijn ondergeschikten/gelijken en naar mijn baas. Ik heb minder moeite met assertief reageren t.o.v. gelijken of ondergeschikten dan t.o.v .mijn baas.
Wanneer je iemand hogerop aanspreekt, moet je toch ook altijd rekening houden met je positie, je moet ergens toch ook de hiërarchie respecteren. Ik stel me dan soms de vraag of ik dit wel mag benoemen, mag ik mijn baas ‘terecht wijzen over een bepaalde zaak. Hoewel ik weet dat mijn huidige leidinggevende feedback wel respecteert en apprecieert, vind ik dit toch altijd wat spannender dan diezelfde boodschap brengen aan mijn eigen team of een gelijke collega.”

Geweldig hoe je deze vraag geformuleerd hebt. Juist en helemaal de nagel op de kop. Ik probeer nu een antwoord te formuleren dat jouw vraag ‘waardig’ is. Want je hebt gelijk in de wereld van het werken vandaag, maar je vertrekt vanuit een traditionele premisse, en die klopt niet meer, omdat ze uit de 18de eeuw stamt, een wereld waarin de baas alle kennis bezat en de arbeider niet aangeworven werd voor zijn brein, maar enkel en alleen voor zijn handen. Assertiviteit was een onbekende en laakbare eigenschap. Zwijg en werk!

In deze eeuw werken we met hoogopgeleide en mondige mensen, aangeworven voor hun deep knowledge. Er is een overvloed van informatie en alles verandert aan hoge snelheid. Het is niet meer mogelijk om als leidinggevende alle touwtjes in handen te houden en alle kennis in pacht te hebben.

Efficiënte communicatie is strikt genomen – zeker in onze kennismaatschappij – gebaseerd op gelijkwaardigheid en respect. Als je vandaag assertief vaardig bent kan je je behoeften en problemen uiten, met wie dan ook. Je zorgt ervoor dat je bezorgdheden en behoeften gehoord worden. Een assertieve medewerker is iemand die op een open en transparante manier praat met zijn collega’s, maar ook met zijn diensthoofden. Dat betekent dat we strikt genomen in gesprek mogen gaan, op een gelijkwaardige manier, vanuit respect voor elkaar. Dat zou in de ideale wereld de juiste invulling van assertiviteit – gehoord worden – en communiceren – luisteren – zijn.  En de teamleider van vandaag beseft dat hij niet alle wijsheid meer in pacht kan hebben, en dat ook niet hoeft, maar dat hij een team van mensen rond zich heeft, waarop hij kan steunen en waarmee hij, samen met hen, de juiste resultaten neerzet.

Maar we werken en leven al eeuwen zo, verander dat idee maar eens: mensen die ‘boven’ je staan,  behandel je met meer respect dan jezelf en de anderen, met een grotere terughoudendheid, met meer reserve. Impliciet gaan we er nog steeds van uit dat  ‘bazen’ beter communiceren, assertiever mogen zijn, het beter weten dan de medewerkers, een veel grotere deskundigheid hebben. Dat klopt niet meer, maar we denken nog steeds zo.

We vergeten bovendien dat deze leidinggevenden ook collega’s zijn, en vooral mensen, die af en toe in de fout gaan en dat zelfs mogen. We vergeten dat ‘bazen’ ook leren van feedback. We vergeten dat deze mensen zich in een ivoren toren bevinden, waarin ze nooit meer horen wat ze goed doen en wat niet. Dat heeft een van mijn vroegere teamleiders eens verteld: dat hij zich eenzaam voelde aan de top. Er was geen echte communicatie meer, vond hij, en hij voelde zich alleen in een team dat op zich zeer hecht was en trouwens heel goed functioneerde. Ik besefte dat hij echt goed zijn best deed, maar hij besefte niet dat zijn medewerkers hem als baas zagen en daardoor de draad van de communicatie doorgesneden hadden, tenzij er kritiek moest geleverd worden… Dramatisch voor alle partijen, maar ook voor de uiteindelijke resultaten…

Maar een leidinggevende heeft hiërarchisch en qua opvolging van resultaten nog altijd het laatste woord, ook vandaag en ook morgen. Er moeten targets gehaald worden, het bedrijf moet optimaal draaien: dat is nu eenmaal zijn taak. Als een medewerker die targets niet haalt, moet hij daarin bijgestuurd worden. In een ideale wereld gebeurt dat vanuit een coachende houding, in de praktijk jammer genoeg nog te vaak vanuit het 18de eeuwse command & control in functie van de winstmarge, niet vanuit een bevragende houding, niet met het juiste respect voor elkaar.

We leven niet in een ideale wereld: nog steeds zijn er heel veel bazen die communiceren vanuit de hoogte, vanuit de ivoren toren en vanuit het onjuiste zelfbeeld dat zij perfect werken en zijn. Als medewerker vandaag hebben we daar nog steeds rekening mee te houden. Dat is geen probleem als er vertrouwen is in de werkrelatie en veel respect voor elkaars kunnen en kennen. Dat is wel een probleem als je op de werkvloer niet als de mens die je bent, behandeld wordt.

Dus mijn antwoord is: ja, probeer vanuit de juiste assertivieve en communicatieve vaardigheden met je leidinggevenden te communiceren. Behandel hen als een mens, zorg dat je ook behandeld wordt als een mens. Maar hij blijft op vlak van resultaten wel de baas. Je bent aangeworven binnen contractuele voorwaarden en met een hopelijk duidelijke functieomschrijving.

Een pertinente en relevante vraag!

Grtz

Annemie

Wel beslissingsmacht, maar minder competent?

Dit mailtje kwam vorige week binnen in mijn coachomgeving.

Ik vind mijn motivatie gemakkelijk in willen bijleren. Deze drijfveer heeft ook gemaakt dat ik heel competent ben geworden. Hoe kan ik best samenwerken met mensen die minder competent zijn dan ik, maar die wel beslissingsmacht hebben?
mvg
Veerle
(andere naam)

Mijn eerste antwoord:
Over deze vraag moet ik eens heel goed nadenken. Heel goeie vraag en herkenbaar ook. Eerst ga ik de rest van mijn coaching doen. Maar ondertussen: hoe pak je dit op dit ogenblik aan?

Veerles antwoord:
Ik heb geprobeerd het wat uit de weg te gaan. Maar dat bleek niet de juiste aanpak. Het hem proberen uit te leggen, vind ik nog moeilijker. Geeft enkel frustratie aan beide kanten. Misschien moet ik gewoon inbinden… Maar ik kreeg wel de schuld achteraf…
Dus neen, ik weet het niet.

Ondertussen had ik het er al met een paar collega’s over gehad. Het blijkt toch wel een heikel thema, eerlijk gezegd. Voor mij ook. Veel hangt in feite af van de vertrouwensband die je met elkaar hebt. Hoe zit de communicatie. Is er sprake van een hiërarchische samenwerking. Staat de leider voor het team, zoals de pionnetjes in de afbeelding? Of staat hij tussen zijn mensen. Heerst er een sfeer van vertrouwen in elkaar, van veiligheid, waarbij mensen zichzelf mogen zijn? Daar hangt veel van af. Dat bleek ook uit de gesprekken die ik er met vrienden en collega’s over voerde.

Dit was mijn antwoord aan Veerle:
Ik vond jouw vraag heel interessant en had het er in de pauze met een aantal collega’s over. Er werd wat gelachen, want jouw vraag is heel herkenbaar. We voelden bij wijze van spreken jouw frustratie in onze eigen ervaringen.
Wat kan je eraan doen? We hebben het er moeilijk mee, net als jij, zoveel is zeker. En ik bedenk dit antwoord. Zo zou ik het aanpakken.

  • Nooit aanspreken op incompetentie als het gaat om een leidinggevende die zijn functie uitvoert omwille van zijn positie, omwille van de erkenning die hij nodig heeft of als hij last heeft van egobehoeften. Jammer genoeg hebben leidinggevenden daar al eens last van.
  • Iemand die authentiek is, mensen coacht – iemand die tussen zijn teamleden staat m.a.w. en niet ernaast of erboven – en die openstaat voor communicatie en goede, constructieve feedback, die kan je natuurlijk wel aanspreken. Onder vier ogen, vanuit jouw volle respect voor die persoon.

Hoe geef je op een constructieve manier feedback? In de online cursus die je nu volgt – Constructief samenwerken – vind je wel wat uitleg over het assertief script, maar tegenwoordig ben ik eerder voor het DESCC-principe, dat is meer vanuit verbinding met jezelf en met de ander vertrekt. Over deze techniek vind je op het internet best wel wat uitleg en vooral, VDAB geeft er ook workshops over. Schrijf je gerust in…

Maar concreter nu:

  • Vraag om een gesprek en zet er een tijd op. Hoeveel tijd heeft de leidinggevende / beslisser?
  • Leg kort uit wat de situatie is. Zorg ervoor dat je concreet kan beschrijven wat je bekommernis is. Spreek die bekommernis ook uit. Wil je met dit gesprek niet gewoon werken aan de resultaten die je met je team moet bereiken, samen met de leidinggevende?
  • Je weet natuurlijk wel dat je het niet over het gebrek aan competentie gaat hebben. Dat is verboden terrein, want veel te veralgemenend en stigmatiserend. Wat wel kan, is dat je een bepaald aspect goed voorbereidt en dat je het daarover hebt.
  • Gebruik een stappenplan zoals het assertief script of de DESCC zoals in de link hierboven.
  • Maak duidelijk hoe jij het ziet, maar probeer ook door te vragen naar de gedachtegang van de leidinggevende. Zorg er in ieder geval voor dat je keigoed voorbereid bent. Ook op eventuele weerstanden of emotionele reacties, want je leidinggevende is ook maar een mens, met onzekerheden en gevoelens.
  • Beschrijf je gevoelens maar word niet emotioneel. Essentieel! Wees gerust: iederéén vindt dit moeilijk, want we hebben dat simpelweg nooit geleerd. Integendeel: het is ons van kleins af aan ingepompt om het vooral niet over onze gevoelens te hebben.

Op deze manier kan je stilaan een band opbouwen – of OMbouwen – met de leidinggevende. Je begint met kleine stappen. Je zorgt dat je vertrouwen opbouwt. Bouwt aan een nieuwe manier van communiceren… Hoe meer vertrouwen, hoe meer openheid in de communicatie. Hoe meer je invloed krijgt op het beslissingsproces, vanuit beider authenticiteit en competenties.

Het begint bij het begin: zet je mensenkennis in! Heb je bij je leidinggevende te maken met een egotripper, een machtsgebruiker? Onderzoek dat goed, want het blijkt vaak een vooroordeel. Ook leidinggevenden – ik herhaal – hebben het vaak moeilijk, en hebben niet geleerd om hun emoties te tonen, maar vanuit het hoofd met mensen om te gaan.

Of heb je met een leidinggevende te maken die – net zoals jij – met vragen en behoeften zit, met onzekerheden en ideeën? En vooral, een leidinggevende die openstaat voor feedback en dat gebruikt om zelf te groeien?

Daar zit de keuze. En daar zit jouw kracht als geëngageerde medewerker met sterke competenties.

Hopelijk zet ik je aan het denken. Ik wil je bedanken voor je vraag. Heel interessant en to the point, want vele mensen zitten daarmee. In ieder geval was de kantinepauze heel geanimeerd deze week!

Grtz

Annemie

Feedback bij grensoverschrijdend gedrag van een werknemer

Hoe geef je op een correcte manier feedback? Ik merk in mijn dagelijks werk en in mijn online leeromgeving dat dat echt een struikelblok is. Ik vertrek van een voorbeeld en geef wat uitleg over het assertief script.

Stel: je bent teamleider. Jij en je team gaan op teambuilding. Iedereen is aanwezig, de bus staat klaar voor vertrek. Maar Marc is er nog niet. Een kwartier te laat daagt hij op – onverzorgd, onuitgeslapen, halfdronken – en hij stapt zonder een woord de bus op. Dit gedrag kan niet door de beugel. Vooral omdat het niet de eerste keer is dat Marc zo verschijnt…

Hoe zou jij je feedback op dat moment aan Marc geven? Hier wat tips in het Assertief script.
Ik heb al tig-versies ontvangen maar merk steeds weer dat veel mensen struikelen. Eerlijk, dit soort confrontaties kunnen we missen als de pest…

Om je aan het denken te zetten, toon ik je een voorstel dat ik laatst kreeg van een leidinggevende in coaching. Er zitten best wat inspirerende momenten in.

  1. Marc, ik stel vast dat je een kwartier te laat bent. We hebben allemaal moeten wachten. We gaan in de file zitten door jouw schuld. En trouwens, je ruikt naar de drank. Dat kan echt niet.
  2. Ik til hier bijzonder zwaar aan. Dit is niet alleen ergerlijk voor mij maar voor de hele bus. We zijn allemaal wel op tijd opgestaan.
  3. Ik verwacht dat je openlijk je excuses aanbiedt.
  4. Volgende keer vertrekken we zonder jou en dan zwaait er wat.

Er zitten een aantal goeie dingen in. In Stap 1 is de teamleider concreet; hij beschrijft in precieze termen wat hij objectief kan waarnemen is. Maar hij gaat de beschuldiging in en dat hoeft niet. Trouwens, over die drank zou ik voorlopig zwijgen: het is een aanzet voor een discussie waardoor de focus naar andere dingen gaat dan het eigenlijke probleem, namelijk te laat komen.
Ik til hier aan, is in feite geen gevoel, maar het is in ieder geval een ik-boodschap en daar gaat het wel om: je vertelt wat dit gedrag met jou doet. Laat woorden als bijzonder weg. De boodschap is krachtiger als je geen versterkende woorden gebruikt. Dat de mensen in de bus zich ook ergeren, kan bovendien wel kloppen, maar is niet deel van jouw eigen boodschap. Doet het ter zake? Ja. Hoort het in dit gesprek thuis? Neen.

In stap 3 gaat de teamleider echt de fout in: hier spreekt de strenge vader. Hij wil Marc tot iets dwingen. Bovendien zeg je niet wat je eigenlijk wel wenst, namelijk dat Marcs gedrag in de nabije toekomst verandert. Die verontschuldiging is zeker op zijn plaats, maar daar gaat het in feite niet om. Marc moet de volgende keer op tijd zijn. De rest is voor later, indien nodig. Excuses nodig? Vind ik wel. Als uitkomst van dit gesprek? Ik denk het niet.

Stap 4 begint niet slecht maar hou je ver van dreigementen. Dat hoort hier niet thuis. Dat hoort niet meer thuis in het leiderschap dat tegenwoordig gevraagd wordt en getolereerd wordt.

Het assertief script helpt in heel veel situaties. Maar we moeten er ook met gezond verstand mee omgaan. Een gesprekstechniek is niet zaligmakend. Die stap 4 vind ik bijvoorbeeld in deze case niet aan de orde, hoewel ik mijn werkrelatie met Marc belangrijk vind. Maar de klemtoon ligt nu, aan de bus, terwijl de motor draait, op het grensoverschrijdend gedrag van mijn medewerker en het feit dat ik boos ben.
Mijn voorstel?

Marc, je bent een kwartier te laat. We hebben allemaal op jou zitten wachten. Ik ben daar eigenlijk echt ambetant van. Ik reken erop dat je je aan onze afspraken houdt en op tijd komt.

Hoe zou jij deze moeilijke situatie aanpakken? Wat vind jij van deze gesprekstechniek? Ik kijk uit naar jouw feedback.

Grtz

Annemie

We hebben geen technologie nodig om te converseren met elkaar. Of wel?

hoi

Het heeft me een paar jaar tijd gekost om de stap te zetten een blog te creëren. Gewoon, omdat ik altijd gedacht heb dat ik niet veel te vertellen heb. Omdat ik vaak erg opkijk naar de mening en de knowhow van andere mensen. En dan leg ik mezelf toch maar weer het zwijgen op. Terecht maar vaak ook niet. Want het gaat vaak over hoé je je boodschap brengt. En veel mensen maken van hun kennis hun wapen. En sabelen iedereen vervolgens in hun omgeving neer met hun mening en kennis. Die je dan met een beetje gezond verstand gewoon weer doorprikt. Als je durft…

Het zijn een aantal collega’s en mensen in mijn privéleven die me erop wezen dat iederéén een waardevolle mening kan hebben. En ik ook… Bovendien kan je veel bijleren door gewoon toe te geven dat je iets niet weet. Dat je op zoek bent naar knowhow. Dat geldt toch voor iedereen die een stuk van zijn hart in zijn werk legt? Die streeft naar goede resultaten? Die fier wil zijn op zijn werk?

Social media zijn waardevol; dat heb ik ervaren in het laatste anderhalf jaar. Ik leer er ontzettend veel door bij en ik ben blij dat mijn netwerk ook gestaag groeit. Met leerrijke, zinvolle contacten. Ik ‘zit’ minder op Facebook en veel op Twitter – mijn dagelijks gazetje met een keur aan artikelen over L&D – en LinkedIn – mijn dagelijkse leershot. En vandaag las ik deze tweet:

Komt van JD Dillon, die een prachtige keynote gebracht heeft op dag 2 van de Learningtechdays in Gent vorige week, 20 en 21 juni.

Learning that fits

Ik heb het er later nog wel es over, maar nu eerst die tweet.

  • Technologie is een modewoord. Akkoord. Social technologies ook op dit moment. Maar dat is geen reden om er aandacht aan te besteden, want social is unstoppable, zeker weten. Is technologie nodig om conversaties mogelijk te maken? Tuurlijk niet, we communiceren al de hele aardbolgeschiedenis zonder. En face-to-facecontacten blijven erg waardevol. Alleen hebben we niet meer de tijd – en vaak ook geen goesting – om ons daarvoor te verplaatsen of er veel tijd in te stoppen. En dan zijn de social media een prima oplossing. Een gesprek vanachter je bureau over de dingen die op dat moment voor jou van primair belang zijn en waarmee je op microtijd weer verder kan, is een pak efficiënter dan een meeting, zeker als je daar een hoop rijtijd in moet spenderen. Zeker als je weet dat meetings heel vaak op oeverloos geleuter eindigen, dat de helft niet luistert en op zijn smartphone de tijd voorbijchat en -googelt.
  • Er is tijd nodig. Tijd om die technologie te leren kennen en er op een zinvolle en bewuste manier mee te leren omgaan. We hebben met zijn allen een beetje een verkeerd beeld opgebouwd door ons gebruik van social media. We worden overstelpt met grappige filmpjes, leuke quotes en miljoenen foto’s en filmpjes uit onze vrije tijd. En zo zijn we vergeten – of hebben we nooit beseft – dat social media onze werktijd aanzienlijk efficiënter maakt.
    Creëer dus een netwerk rond de doelstellingen en de knowhow die je op het werk moet opbouwen, en leer supersnel en doelgericht bij. De juiste mens op de juiste plaats, ook op social media. Onze bedrijven moeten nog inzien dat de aanwezigheid op social media tijdens de werkuren geen tijdverlies is, maar een verrijking voor de dagelijkse prestaties van zijn duurbetaalde werknemers. Er gaat al veel te veel tijd verloren aan andere, nutteloze activiteiten. Meetings ook, ja.
  • Aanmoediging is nodig. Klopt, de meeste bedrijven, vooral de grotere, zetten al jaren in op technologieën. Yammer, Facebook (Workplace), LinkedIn, Twitter,… Bij VDAB werken we met Google+ en onze
    e-wijsambassadeurs hebben serieus hun best gedaan om met workshops de mensen op te leiden. Maar we hebben nog niet geleerd om ermee te leren omgaan. Wat doen we op die social media? Waar is dat voor nodig? Hoe maakt het mijn leven op het werk gemakkelijker?  Wat mag ik van mijn werkgever en wat niet? Hoeveel tijd mag ik eraan spenderen? Sommigen willen wel dingen posten, maar durven niet, uit angst: Wat heb ik eigenlijk aan mijn collega’s te vertellen dat waardevol kan zijn? Ja, we zijn op dat vlak nog erg bescheiden. Het vergt moed om te vertellen waarmee je bezig bent, om vragen te stellen omdat je iets niet goed weet of begrijpt. In real life, dus zeker en vast ook op social media.
  • Safety is required, zegt JD Dillon. Mensen moeten zich veilig voelen als ze met anderen communiceren. Dat geldt zeker en vast voor hun aanwezigheid op social media. Ikzelf heb lang tijd nodig gehad om de stap naar deze blog te zetten.
  • Wat is de meerwaarde?  Wat doen we op die social media? Waar is dat voor nodig? Hoe maakt het mijn leven op het werk makkelijker? What’s in it for me? Voor velen een vraag, voor mij een weet.

Geen tijd, geen aanmoediging, geen veiligheid, geen meerwaarde? Inderdaad, dan is tech irrelevant.

Merci, JD, niet alleen voor je presentatie over the mythes die rond microlearning hangen, maar ook voor de tweet, waarmee ik weer een postje kon schrijven.

Grtz

Annemie