Ze zeggen dat ik een people manager ben…

Mensen die de cursus ‘Toolkit voor leidinggevenden’ volgen, doen dat meestal vanuit hun droom: people manager zijn. Maar hoe doe je dat? Vanmorgen mocht ik genieten van deze inspirerende kennismakingsopdracht:

Beste coach

Met deze cursus hoop ik te ontdekken of het waar is wat mijn collega’s me zeggen, namelijk dat er een people manager in mij schuilt.

Leiding geven zie ik eigenlijk als leiding nemen. Daar bedoel ik mee dat je de eindverantwoordelijkheid neemt voor de taken die een team verricht. Dat doe je volgens mij niet door je macht als baas uit te spelen of medewerkers te behandelen als ondergeschikten. Integendeel, ik vind het belangrijk om mensen hun eigen stukje verantwoordelijkheid te geven en te betrekken in wat er moet gebeuren.

  • Ik wil vertrekken vanuit vertrouwen, ik wil ondersteuning bieden in de ontwikkeling van mijn teamleden, ik wil oog hebben voor hun competenties en hun potentieel.
  • Ik wil opbouwende feedback aan medewerkers geven zodat ze hun kwaliteiten optimaal kunnen benutten. Andersom trouwens ook. medewerkers mogen hun leidinggevende best tegenspreken.

Mijn ervaring is dat er in België een top down-cultuur heerst, een sterk hiërarchische mentaliteit en een algemeen autoritaire managementstijl. Dit soort bedrijfsculturen houdt medewerkers klein en dat vertraagt het potentieel van het bedrijf. Dat kan toch anders, niet?

In de onderneming waar ik nu werk, zitten een aantal mensen thuis wegens burn-out en depressie. Een collega van me is vorig jaar in de psychiatrie beland. Kapotgewerkt, maar vooral kapotgegaan aan het gebrek aan erkenning voor zijn inzet en zijn competenties.

Ik wil niet dat mensen zich gereduceerd weten tot een puur uitvoerende kracht. Je wordt aangeworven omdat je een meerwaarde betekent voor het team. Ik wil aan de slag met de competenties van mijn medewerkers, samen met mij, niet onder mij.

Ik ben van mening dat je leiding kan geven op zo’n manier dat mensen zich gewaardeerd en gehoord voelen, dat ze dan gelukkiger zijn in hun werksituatie en dus ook gemotiveerder zijn om de gezamenlijke doelstellingen te bereiken. De betere prestaties van de werknemer zal gegarandeerd het bedrijf winst opleveren.

Tijdens mijn loopbaan ben ik altijd bezig geweest met managen van relaties binnen teams. De vraag die me daarin bezighoudt is hoe ik het anders kan aanpakken dat de leidinggevenden die ik al meegemaakt heb.

Ik ben nu 45 jaar. Ik dacht niet de juiste opleiding en competenties te hebben om zelf leiding te geven. Maar dat zie ik stilaan toch anders. Misschien heb ik toch wel de juiste ingrediënten.

Met vriendelijke groet

Moniek *

Photo by Christin Hume on Unsplash

Beste Moniek

Ik vind het erg inspirerend wat je geschreven hebt. Je bevestigt de indruk die ik overwegend heb van mensen die deze cursus opstarten: het hart op de juiste plaats, WILLEN ondersteunen vanuit de juiste communicatievaardigheden en met oog voor wat de mens achter de medewerker nodig heeft. Hoopgevend, to say the least…

Ik heb twee randbedenkingen:

  • Jammer genoeg zie ik de autoritaire leidertypes die jij beschrijft, niet verschijnen in dit soort online cursussen. Ik zie ze trouwens ook niet in workshops en dergelijke… Jij wel?
  • De mensen die in dit soort cursussen terechtkomen, hebben echt de beste voornemens. Toch merk ik dat het vaak fout gaat in de praktische uitwerking van de opdrachten. Dan zie ik hoe sterk onze bedrijfscultuur nog bepaald wordt door de command & control-mentaliteit, die we al van in de Industriële Revolutie meedragen. De baas als strenge, autoritaire vader, alwetend als een god uit lang vervlogen tijden. “Als je niet flink bent, word je gestraft.”

De gevolgen van deze algemeen aanvaarde cultuur zijn desastreus voor de samenwerking op de werkvloer. We hebben historisch gezien niet de vaardigheden opgebouwd waardoor we op een constructieve manier, vanuit vertrouwen in de ander en in zijn competenties feedback geven en communiceren. Correct feedback en vanuit vertrouwen communiceren is een noodzakelijke competentie – niet alleen voor leidinggevenden trouwens – maar tot vandaag ontzettend moeilijk, omdat ze regelrecht ingaat tegen de manier waarop we al honderden jaren werken en leven.

Er is nog veel werk aan de winkel. Leg me in een volgende mail eens uit hoe jij people management ziet, Moniek? Daar kunnen we misschien nog wat verder op breien.

Ik kijk uit naar je antwoord.

Grtz

Annemie

* Moniek is een fictieve naam

Iedere gedragsverandering start met zelfreflectie

De oefeningen in de cursus Assertiviteit in de Werksituatie zijn erg goed – dank je wel, Laila. Ze helpen mensen kaderen wat assertiviteit eigenlijk is en wat je daarvoor nodig hebt. Gesprekstechnieken worden namelijk vaak ingezet op een onoordeelkundige manier. Assertief opkomen voor jezelf doe je niet vanuit een oppervlakkige gesprekstechniek – aangeleerd in een workshop van pakweg 3 uur – maar vertrekkend vanuit je behoeften en noden. Het gaat hier over een blijvende gedragsverandering. Dat is effenaf levenslang leren en stilstaan bij je eigen behoeften en je eigen gedrag als gevolg van die behoeften. Assertief kan je worden als je de tijd neemt voor zelfreflectie en de tijd krijgt om te leren en te oefenen.

Assertief ben je als je weet wat je eigen behoeften zijn en die kan formuleren. Je bent assertief als je rekening houdt met de behoeftes van de ander, met empathie voor de ander. Als je de ander aanvaardt en inschat zoals hij is als mens.

We hebben schrik van assertieve mensen omdat we assertief zijn linken aan mensen die op hun strepen zijn en over lijken gaan. Herlees dus de vorige paragraaf alstublieft.

Assertief ben je als je weet wat je eigen behoeften zijn en die kan formuleren. Je bent assertief als je rekening houdt met de ander, met empathie voor de ander. Als je de ander aanvaardt en inschat zoals hij is als mens.

Je komt in conflict met jezelf en de ander als je niet weet wat je nodig hebt in je communicatie en samenwerken – samen leven – met de ander en als je je eigen behoeften, grenzen en gevoelens niet kunt benoemen.

Zonder zelfreflectie en een correcte gedragsverandering, krijg je geamputeerde gesprekstechnieken, fout geformuleerde boodschappen,moordende feedbacktoestanden, doodongelukkige mensen, slecht functionerende medewerkers en gevaarlijke leidinggevenden. Mijn mailbox in de online leeromgeving bewijst iedere dag weer dat we niet goed communiceren. Laat ons dat taboe maar eens doorbreken. Het wordt tijd.

Assertief word je niet in een online cursus, maar ook niet in een simpele workshop of een tweedaagse training op het werk. Assertief word je in een langdurig proces, dat begint met zelfreflectie op basis van bewustwording en een behoefte om beter te communiceren met elkaar, vanuit jouzelf. Als die start er niet is, vergeet dan de rest ook maar.

Vele bedrijven die nu in volle verandering zitten, passen in hun bedrijfscultuur het ADKAR-model toe, een stappenplan dat duidelijk maakt hoe verandering verloopt. In het kort:

  1. De bewustwording – Awareness – van een bepaalde behoefte of leernood.
  2. Het verlangen, de behoefte om daar iets aan te doen. Desire.
  3. De kennis en de vaardigheid om deze behoefte of leernood in te vullen. Knowledge.
  4. De vaardigheid en de mogelijkheid – Ability is niet in één woord te vertalen -om nieuw aangeleerd gedrag in te oefenen en te demonstreren in je dagelijkse handelen.
  5. Het integreren van je nieuw aangeleerd gedrag en versterken – Reinforcement.

ADKAR, hét changemodel in deze VUCA-tijd, begint bij het individu. Het is ook een inzichtelijk individueel stappenplan. Een bedrijfscultuur start bij het personeel. Niet bij het management of de consultancy, niet bij de teamleider of de bedrijfsconsultant, maar bij de mens achter elke medewerker. Die medewerker zit in het management en op de werkvloer. Dàt is misschien wel het grootste misverstand in het ADKAR-model.

ADKAR kan je niet opleggen vanuit het management. Als stap 1 er niet is, komt de rest niet, punt aan de lijn. Stap 2 kan je niet opleggen. Stap 3, daar wordt niet voldoende tijd in gestopt. We moeten veranderen en wel nu, zeggen we. Hoe halen we het in ons hoofd? Stap 4 houdt het grootste misverstand in en dat heeft met ons tijdsbestek te maken. Een vaardigheid op vlak van gedrag heeft jaren nodig en bovendien een omgeving waarin je je veilig genoeg voelt om te experimenteren. In een wereld waarin fouten afgestraft worden lukt dat niet. Het helpt niet om een gedragsverandering op te leggen, à la: “Je bent dominant. Als dat volgende maand niet beter is, dan moeten we je ontslaan.”

In de online leeromgeving kan je werken vanuit zelfreflectie aan je assertieve vaardigheden. De cursus is een oud mannetje geworden maar hij wordt begeleid door een ervaren deskundige, ook niet meer zo jong. Moi. Het oude mannetje staat op de wachtlijst. Maar hij is nog steeds goed. Erg goed. Dat merk ik aan de sterke groei die cursisten doormaken, eens ze in de Awareness– en Desirefase zitten. Dan is hij wijs en sterk in het groeiproces dat hij schenkt. Met een flinke digitale insteek gaat hij met veel plezier voor een waardevol nieuw leven.

Zelfreflectie in een veilige oefenomgeving – online en IRL – met als resultaat correcte assertieve vaardigheden met als startbasis het ADKAR-plan. Dat is de cursus Assertiviteit in de Werksituatie.

Warme groet

Annemie

IRL : in real life

Mocht je de cursus willen doornemen, open hem dan in de Mozilla Firefox-browser. Die ondersteunt het programma nog dat de afbeeldingen en animaties toont. Misschien moet de je Adobe Flash Player nog downloaden.

Inspiratie voor goed leidinggeven

Geniet van dit lijstje van inspirerende leidinggevenden.

In de online leeromgeving word ik al eens geconfronteerd met moeilijke verhalen op de werkvloer. Communicatieproblemen, conflicten, ambetante leidinggevenden. Maar het gaat ook vaak echt goéd in de wereld van het werk. ln de online cursus Toolkit voor leidinggevenden schrijven cursisten over leidinggevenden die hen inspireren. Ik heb daarvan vandaag een lijstje gemaakt.

Geniet van deze feelgoodblogpost!

“Mijn vorige teamleider stelde zich niet op als directief leidinggevende, maar gaf vertrouwen aan haar team. Dat resulteerde in wederzijds respect. Ze erkende de problemen op het werkveld, kon knopen doorhakken bij verhitte discussies en schuwde de confrontatie niet.

“Onze directeur weet wat er leeft in de teams en hij toont oprecht interesse in waarmee je bezig bent. Hij heeft een goed evenwicht tussen mensgericht werken en de belangen van de organisatie. Dat is zeker niet altijd gemakkelijk, integendeel.”

“Onze ploegbaas staat tussen ons en niet boven ons. We zien hem als een gewone collega die wat extra’s doet, namelijk beslissingen nemen als dat nodig is. Hij helpt dagelijks mee, samen met ons, waardoor hij ook vertrouwen heeft opgebouwd. Als er een probleem is, dan spreken we hem aan. We hebben geen drempelvrees bij hem.”

“… is charismatisch en vriendelijk, altijd en overal. Ze neemt de leiding als dat nodig is, maar geeft nooit het gevoel dat ze boven ons staat. Ze komt op voor haar medewerkers, ten opzichte van haar eigen leidinggevenden en toch hebben zij een rotsvast vertrouwen in haar. Daardoor voelen wij ons als haar collega’s gesterkt. Ik heb nog nooit zo’n fijne leidinggevende gehad.”

“… is een zachte leider, maar hij is ook zakelijk als dat nodig is. Hij heeft levenservaring en veel knowhow. Hij durft trouwens toe te geven dat zijn medewerkers sommige delen van het werk beter kunnen dan hijzelf. Hij oordeelt niet, hij luistert.”

“… is een typisch voorbeeld van leading by example. Hij is niet te beroerd om zelf in te springen als dat nodig is en hij kent ook alle handelingen die zijn werknemers moeten uitvoeren. Hij eist een hoge mate van zelfstandigheid van zijn teamleiders maar is de eerste om te ondersteunen en iemand op weg te zetten als je het even niet meer weet. Hij neemt beslissingen zoveel mogelijk in samenspraak met zijn medewerkers. Ondanks het feit dat hij grotendeels tussen zijn medewerkers ‘opereert’, krijgt hij toch veel respect van ons en wordt hij als ‘baas’ aanzien. Hij geeft de mogelijkheid aan zijn werknemers om zich te ontplooien en helpt hier zelf ook aan mee. Hij gaat steeds voor kwaliteit en kwantiteit zonder de werkdruk op een onaanvaardbaar niveau te brengen. Hij is betrokken bij ons welzijn zowel op persoonlijk als op professioneel vlak, zonder dat hij daarin overdrijft. Hij kan verantwoordelijkheid op zich nemen en heeft geen paraplu-mentaliteit.”

“… een sterk bemiddelaar in conflictsituaties, een meester in het subtiel sturen van een gesprek tijdens meetings en hij lost problemen op aan de hand van een logisch stappenplan dat iedereen bij ons op de werkvloer begrijpt. Hij duldt inspraak en is heel luistervaardig.”

“… Ze staat dicht bij ons en brengt structuur in de onderneming. Ze doet alle opvolging en geeft gestructureerde feedback terwijl de bedrijfsleider zelf vooral de cijfertjes in zijn Excel-document bekijkt.”

“… is onze verantwoordelijke geworden omdat ze zoveel initatief neemt. We waren daar allemaal heel blij mee want ze is sterk: ze is discreet en stuurt bij waar ze kan. Ze geeft ons kansen, we krijgen de tijd om fouten te herstellen en ons te herpakken. Ze houdt rekening met problemen. Toch weten we duidelijk wat haar grenzen zijn.”

“… vraagt naar onze mening en houdt daar rekening mee. Ze gaat ook niet met de pluimen lopen. Ze communiceert heel duidelijk over de beslissingen van bovenaf en ze is assertief. We weten wat we aan haar hebben. Ze is eerlijk.”

“… ondersteunt ons team door dik en dun ook al heeft hij gebrek aan tijd. Ons team is daardoor heel gemotiveerd.”

… zegt wat goed is en wat niet goed en dat op een fijne manier. Je kan hem zien als een persoon die je motiveert om samen goede cijfers te halen en om samen naar oplossingen te zoeken zodat we beter presteren.

doet echt veel voor haar team en ik merk dat ze daardoor erg veel terugkrijgt, zoals respect, goede cijfers en een huizenhoge motivatie.”

… bewaart een goed evenwicht tussen er staan als als leider en opkomen voor het team. Hij start zaken maar laat ons mee beslissen. Open houding naar voorstellen vanuit ons team. De eindbeslissing ligt bij onze coördinator, maar toch hebben we het gevoel dat dit vanuit ons team komt.”

“Als hij over het werk praat, is dat steeds op een vriendelijke en respectvolle manier over zijn collega’s en zijn medewerkers. Hij haalt regelmatig voorbeelden aan van hoe hij te werk gaat en dat is voor mij zeer bewonderenswaardig want hij krijgt dezelfde behandeling terug. Wees vriendelijk en respectvol tegenover iedereen en de kans is zeer groot dat uw collega’s u op dezelfde manier behandelen.”

Ik deel met dit artikel graag het zalige gevoel dat ik zelf ervaar als ik dit soort getuigenissen lees.

Grtz

Annemie

Working Out Loud: Week 1: Focus op je doel

Impressies #WOL-cirkel Week 1

Het had wel wat voeten in de aarde voor we echt konden starten, nadat we elkaar gevonden hadden in de circlefinder van Leonid Lezner. 5 dames, 2 die #WOL al kennen, 3 die trappelen om deze doelgerichte leermethodiek te leren kennen. Focus door verbinding. Working Out Loud in 2 woorden.

Welkom Tamara, Viviane, Lidwien en Carina. Het engagement is torenhoog en de sfeer zat meteen goed! Een wekelijks moment vinden voor een videomeeting, bleek de grootste uitdaging. Dat is niet nieuw voor mij. Want we kennen elkaars agenda en prioriteiten niet.

We hadden vooraf in een paar korte videobabbels al eens goed nagedacht over ons eigen doel, iets dat we binnen 12 weken willen bereiken. Een resultaat dat ons leven of onze carrière richting geeft

Als je van nature doelgericht te werk gaat, lijkt dat vanzelfsprekend: in dat geval werk je steeds vanuit een duidelijk plan, een efficiënte agenda, een niet te stuiten goesting. Dan kan je je onvermoeibaar focussen en krijg je ondersteuning bij je gezin en vramilie – vrienden die meer familie zijn dan je eigen familie.

Dat zijn veel voorwaarden om te timmeren aan je doelen. Die kunnen je gewenste plannen ernstig ondermijnen. Ga de eerste weken van het nieuwe jaar of begin september maar eens in de fitnesscentra kijken en pakweg 2 maanden later.
Life too often gets in the way.

De Working Out Loud-methodiek biedt oplossingen. Het brengt rust in de warrige wereld van vandaag. Deze methode van leren, vanuit je eigen – intrinsieke motivatie -staat haaks op de manier waarop we tot vandaag leren en dat heeft niet alleen mijn visie op leren voorgoed veranderd, maar bij vele mensen en organisaties over de hele wereld. Vanuit doelgerichte peer support – er zijn voor elkaar, zorgen voor elkaar, elkaar (onder)steunen en naar elkaar luisteren – werken we aan vaardigheden die in de 21ste eeuw hard nodig zijn:

  • zelfregulerend leven en werken, zonder dat daarvoor een teamleider of een leerkracht nodig is
  • een groeimindset cultiveren, transparant communiceren en samenwerken
  • Kennis delen en je werk zichtbaar maken – vertellen over je werk – zodat mensen weten wat je doet en kan en dus bij jou terecht kunnen. a
  • netwerken vanuit verbinding met elkaar ongeacht je plaats op de hiërarchische ladder

De videomeetings gebeuren bij voorkeur vanuit je eigen locatie: 12 keer afspreken in 12 weken is zoals eerder al gezegd, geen sinecure. Je werkt dus meteen ook aan je eigen ICT-basisvaardigheden in de cloud.

Dit is niet mijn eerste cirkel. Ik ben de tel kwijt. Maar ik heb er al verschillende doelen mee bereikt.

  • Een blog opgestart en daardoor mijn liefde voor het geschreven woord herontdekt.
  • De eerste WOL-meet-up in Vlaanderen georganiseerd, met behulp van Geert en Jen, L&D’ers bij KBC.

Maar ik heb met dit gestructureerde programma vooral mijn focus gevonden, voor de rest van mijn carrière en leven. Dat heeft me heel veel rust gebracht.

We zijn met 5 leden in deze cirkel. Ieder met een eigen doel. Het is niet aan mij om het doel van mijn cirkelleden te delen. Dat mogen ze in een reactie op deze blogpost als ze willen. De cirkel drijft op veiligheid – doelgericht samen werken zonder pottenkijkers – en vanuit een diep respect voor elkaars grenzen, behoeften en mogelijkheden.

Hoe we te werk gaan, lees je de komende 12 weken in mijn blogposts. Want dat is mijn doel in deze cirkel: “Iedere week een blogpost schrijven en delen via social media’ om deze leermethode zichtbaar te maken in Vlaanderen en Nederland.’

Tot volgende week!

Grtz

Annemie

Assertiviteit: Mag ik mijn baas terechtwijzen?

In een gesprek merkt de ander op: “Ik merk een verschil op tussen assertief zijn naar mijn ondergeschikten/gelijken en naar mijn baas. Ik heb minder moeite met assertief reageren t.o.v. gelijken of ondergeschikten dan t.o.v .mijn baas.
Wanneer je iemand hogerop aanspreekt, moet je toch ook altijd rekening houden met je positie, je moet ergens toch ook de hiërarchie respecteren. Ik stel me dan soms de vraag of ik dit wel mag benoemen, mag ik mijn baas ‘terecht wijzen over een bepaalde zaak. Hoewel ik weet dat mijn huidige leidinggevende feedback wel respecteert en apprecieert, vind ik dit toch altijd wat spannender dan diezelfde boodschap brengen aan mijn eigen team of een gelijke collega.”

Geweldig hoe je deze vraag geformuleerd hebt. Juist en helemaal de nagel op de kop. Ik probeer nu een antwoord te formuleren dat jouw vraag ‘waardig’ is. Want je hebt gelijk in de wereld van het werken vandaag, maar je vertrekt vanuit een traditionele premisse, en die klopt niet meer, omdat ze uit de 18de eeuw stamt, een wereld waarin de baas alle kennis bezat en de arbeider niet aangeworven werd voor zijn brein, maar enkel en alleen voor zijn handen. Assertiviteit was een onbekende en laakbare eigenschap. Zwijg en werk!

In deze eeuw werken we met hoogopgeleide en mondige mensen, aangeworven voor hun deep knowledge. Er is een overvloed van informatie en alles verandert aan hoge snelheid. Het is niet meer mogelijk om als leidinggevende alle touwtjes in handen te houden en alle kennis in pacht te hebben.

Efficiënte communicatie is strikt genomen – zeker in onze kennismaatschappij – gebaseerd op gelijkwaardigheid en respect. Als je vandaag assertief vaardig bent kan je je behoeften en problemen uiten, met wie dan ook. Je zorgt ervoor dat je bezorgdheden en behoeften gehoord worden. Een assertieve medewerker is iemand die op een open en transparante manier praat met zijn collega’s, maar ook met zijn diensthoofden. Dat betekent dat we strikt genomen in gesprek mogen gaan, op een gelijkwaardige manier, vanuit respect voor elkaar. Dat zou in de ideale wereld de juiste invulling van assertiviteit – gehoord worden – en communiceren – luisteren – zijn.  En de teamleider van vandaag beseft dat hij niet alle wijsheid meer in pacht kan hebben, en dat ook niet hoeft, maar dat hij een team van mensen rond zich heeft, waarop hij kan steunen en waarmee hij, samen met hen, de juiste resultaten neerzet.

Maar we werken en leven al eeuwen zo, verander dat idee maar eens: mensen die ‘boven’ je staan,  behandel je met meer respect dan jezelf en de anderen, met een grotere terughoudendheid, met meer reserve. Impliciet gaan we er nog steeds van uit dat  ‘bazen’ beter communiceren, assertiever mogen zijn, het beter weten dan de medewerkers, een veel grotere deskundigheid hebben. Dat klopt niet meer, maar we denken nog steeds zo.

We vergeten bovendien dat deze leidinggevenden ook collega’s zijn, en vooral mensen, die af en toe in de fout gaan en dat zelfs mogen. We vergeten dat ‘bazen’ ook leren van feedback. We vergeten dat deze mensen zich in een ivoren toren bevinden, waarin ze nooit meer horen wat ze goed doen en wat niet. Dat heeft een van mijn vroegere teamleiders eens verteld: dat hij zich eenzaam voelde aan de top. Er was geen echte communicatie meer, vond hij, en hij voelde zich alleen in een team dat op zich zeer hecht was en trouwens heel goed functioneerde. Ik besefte dat hij echt goed zijn best deed, maar hij besefte niet dat zijn medewerkers hem als baas zagen en daardoor de draad van de communicatie doorgesneden hadden, tenzij er kritiek moest geleverd worden… Dramatisch voor alle partijen, maar ook voor de uiteindelijke resultaten…

Maar een leidinggevende heeft hiërarchisch en qua opvolging van resultaten nog altijd het laatste woord, ook vandaag en ook morgen. Er moeten targets gehaald worden, het bedrijf moet optimaal draaien: dat is nu eenmaal zijn taak. Als een medewerker die targets niet haalt, moet hij daarin bijgestuurd worden. In een ideale wereld gebeurt dat vanuit een coachende houding, in de praktijk jammer genoeg nog te vaak vanuit het 18de eeuwse command & control in functie van de winstmarge, niet vanuit een bevragende houding, niet met het juiste respect voor elkaar.

We leven niet in een ideale wereld: nog steeds zijn er heel veel bazen die communiceren vanuit de hoogte, vanuit de ivoren toren en vanuit het onjuiste zelfbeeld dat zij perfect werken en zijn. Als medewerker vandaag hebben we daar nog steeds rekening mee te houden. Dat is geen probleem als er vertrouwen is in de werkrelatie en veel respect voor elkaars kunnen en kennen. Dat is wel een probleem als je op de werkvloer niet als de mens die je bent, behandeld wordt.

Dus mijn antwoord is: ja, probeer vanuit de juiste assertivieve en communicatieve vaardigheden met je leidinggevenden te communiceren. Behandel hen als een mens, zorg dat je ook behandeld wordt als een mens. Maar hij blijft op vlak van resultaten wel de baas. Je bent aangeworven binnen contractuele voorwaarden en met een hopelijk duidelijke functieomschrijving.

Een pertinente en relevante vraag!

Grtz

Annemie

Wel beslissingsmacht, maar minder competent?

Dit mailtje kwam vorige week binnen in mijn coachomgeving.

Ik vind mijn motivatie gemakkelijk in willen bijleren. Deze drijfveer heeft ook gemaakt dat ik heel competent ben geworden. Hoe kan ik best samenwerken met mensen die minder competent zijn dan ik, maar die wel beslissingsmacht hebben?
mvg
Veerle
(andere naam)

Mijn eerste antwoord:
Over deze vraag moet ik eens heel goed nadenken. Heel goeie vraag en herkenbaar ook. Eerst ga ik de rest van mijn coaching doen. Maar ondertussen: hoe pak je dit op dit ogenblik aan?

Veerles antwoord:
Ik heb geprobeerd het wat uit de weg te gaan. Maar dat bleek niet de juiste aanpak. Het hem proberen uit te leggen, vind ik nog moeilijker. Geeft enkel frustratie aan beide kanten. Misschien moet ik gewoon inbinden… Maar ik kreeg wel de schuld achteraf…
Dus neen, ik weet het niet.

Ondertussen had ik het er al met een paar collega’s over gehad. Het blijkt toch wel een heikel thema, eerlijk gezegd. Voor mij ook. Veel hangt in feite af van de vertrouwensband die je met elkaar hebt. Hoe zit de communicatie. Is er sprake van een hiërarchische samenwerking. Staat de leider voor het team, zoals de pionnetjes in de afbeelding? Of staat hij tussen zijn mensen. Heerst er een sfeer van vertrouwen in elkaar, van veiligheid, waarbij mensen zichzelf mogen zijn? Daar hangt veel van af. Dat bleek ook uit de gesprekken die ik er met vrienden en collega’s over voerde.

Dit was mijn antwoord aan Veerle:
Ik vond jouw vraag heel interessant en had het er in de pauze met een aantal collega’s over. Er werd wat gelachen, want jouw vraag is heel herkenbaar. We voelden bij wijze van spreken jouw frustratie in onze eigen ervaringen.
Wat kan je eraan doen? We hebben het er moeilijk mee, net als jij, zoveel is zeker. En ik bedenk dit antwoord. Zo zou ik het aanpakken.

  • Nooit aanspreken op incompetentie als het gaat om een leidinggevende die zijn functie uitvoert omwille van zijn positie, omwille van de erkenning die hij nodig heeft of als hij last heeft van egobehoeften. Jammer genoeg hebben leidinggevenden daar al eens last van.
  • Iemand die authentiek is, mensen coacht – iemand die tussen zijn teamleden staat m.a.w. en niet ernaast of erboven – en die openstaat voor communicatie en goede, constructieve feedback, die kan je natuurlijk wel aanspreken. Onder vier ogen, vanuit jouw volle respect voor die persoon.

Hoe geef je op een constructieve manier feedback? In de online cursus die je nu volgt – Constructief samenwerken – vind je wel wat uitleg over het assertief script, maar tegenwoordig ben ik eerder voor het DESCC-principe, dat is meer vanuit verbinding met jezelf en met de ander vertrekt. Over deze techniek vind je op het internet best wel wat uitleg en vooral, VDAB geeft er ook workshops over. Schrijf je gerust in…

Maar concreter nu:

  • Vraag om een gesprek en zet er een tijd op. Hoeveel tijd heeft de leidinggevende / beslisser?
  • Leg kort uit wat de situatie is. Zorg ervoor dat je concreet kan beschrijven wat je bekommernis is. Spreek die bekommernis ook uit. Wil je met dit gesprek niet gewoon werken aan de resultaten die je met je team moet bereiken, samen met de leidinggevende?
  • Je weet natuurlijk wel dat je het niet over het gebrek aan competentie gaat hebben. Dat is verboden terrein, want veel te veralgemenend en stigmatiserend. Wat wel kan, is dat je een bepaald aspect goed voorbereidt en dat je het daarover hebt.
  • Gebruik een stappenplan zoals het assertief script of de DESCC zoals in de link hierboven.
  • Maak duidelijk hoe jij het ziet, maar probeer ook door te vragen naar de gedachtegang van de leidinggevende. Zorg er in ieder geval voor dat je keigoed voorbereid bent. Ook op eventuele weerstanden of emotionele reacties, want je leidinggevende is ook maar een mens, met onzekerheden en gevoelens.
  • Beschrijf je gevoelens maar word niet emotioneel. Essentieel! Wees gerust: iederéén vindt dit moeilijk, want we hebben dat simpelweg nooit geleerd. Integendeel: het is ons van kleins af aan ingepompt om het vooral niet over onze gevoelens te hebben.

Op deze manier kan je stilaan een band opbouwen – of OMbouwen – met de leidinggevende. Je begint met kleine stappen. Je zorgt dat je vertrouwen opbouwt. Bouwt aan een nieuwe manier van communiceren… Hoe meer vertrouwen, hoe meer openheid in de communicatie. Hoe meer je invloed krijgt op het beslissingsproces, vanuit beider authenticiteit en competenties.

Het begint bij het begin: zet je mensenkennis in! Heb je bij je leidinggevende te maken met een egotripper, een machtsgebruiker? Onderzoek dat goed, want het blijkt vaak een vooroordeel. Ook leidinggevenden – ik herhaal – hebben het vaak moeilijk, en hebben niet geleerd om hun emoties te tonen, maar vanuit het hoofd met mensen om te gaan.

Of heb je met een leidinggevende te maken die – net zoals jij – met vragen en behoeften zit, met onzekerheden en ideeën? En vooral, een leidinggevende die openstaat voor feedback en dat gebruikt om zelf te groeien?

Daar zit de keuze. En daar zit jouw kracht als geëngageerde medewerker met sterke competenties.

Hopelijk zet ik je aan het denken. Ik wil je bedanken voor je vraag. Heel interessant en to the point, want vele mensen zitten daarmee. In ieder geval was de kantinepauze heel geanimeerd deze week!

Grtz

Annemie

Feedback bij grensoverschrijdend gedrag

Hoe geef je op een correcte manier feedback? Ik merk in mijn dagelijks werk en in mijn online leeromgeving dat dat echt een struikelblok is. Ik vertrek van een voorbeeld en geef wat uitleg over het assertief script.

Stel: je bent teamleider. Jij en je team gaan op teambuilding. Iedereen is aanwezig, de bus staat klaar voor vertrek. Maar Marc is er nog niet. Een kwartier te laat daagt hij op – onverzorgd, onuitgeslapen, halfdronken – en hij stapt zonder een woord de bus op. Dit gedrag kan niet door de beugel. Vooral omdat het niet de eerste keer is dat Marc zo verschijnt…

Hoe zou jij je feedback op dat moment aan Marc geven? Hier wat tips in het Assertief script.
Ik heb al tig-versies ontvangen maar merk steeds weer dat veel mensen struikelen. Eerlijk, dit soort confrontaties kunnen we missen als de pest…

Om je aan het denken te zetten, toon ik je een voorstel dat ik laatst kreeg van een leidinggevende in coaching. Er zitten best wat inspirerende momenten in.

  1. Marc, ik stel vast dat je een kwartier te laat bent. We hebben allemaal moeten wachten. We gaan in de file zitten door jouw schuld. En trouwens, je ruikt naar de drank. Dat kan echt niet.
  2. Ik til hier bijzonder zwaar aan. Dit is niet alleen ergerlijk voor mij maar voor de hele bus. We zijn allemaal wel op tijd opgestaan.
  3. Ik verwacht dat je openlijk je excuses aanbiedt.
  4. Volgende keer vertrekken we zonder jou en dan zwaait er wat.

Er zitten een aantal goeie dingen in. In Stap 1 is de teamleider concreet; hij beschrijft in precieze termen wat hij objectief kan waarnemen is. Maar hij gaat de beschuldiging in en dat hoeft niet. Trouwens, over die drank zou ik voorlopig zwijgen: het is een aanzet voor een discussie waardoor de focus naar andere dingen gaat dan het eigenlijke probleem, namelijk te laat komen.
Ik til hier aan, is in feite geen gevoel, maar het is in ieder geval een ik-boodschap en daar gaat het wel om: je vertelt wat dit gedrag met jou doet. Laat woorden als bijzonder weg. De boodschap is krachtiger als je geen versterkende woorden gebruikt. Dat de mensen in de bus zich ook ergeren, kan bovendien wel kloppen, maar is niet deel van jouw eigen boodschap. Doet het ter zake? Ja. Hoort het in dit gesprek thuis? Neen.

In stap 3 gaat de teamleider echt de fout in: hier spreekt de strenge vader. Hij wil Marc tot iets dwingen. Bovendien zeg je niet wat je eigenlijk wel wenst, namelijk dat Marcs gedrag in de nabije toekomst verandert. Die verontschuldiging is zeker op zijn plaats, maar daar gaat het in feite niet om. Marc moet de volgende keer op tijd zijn. De rest is voor later, indien nodig. Excuses nodig? Vind ik wel. Als uitkomst van dit gesprek? Ik denk het niet.

Stap 4 begint niet slecht maar hou je ver van dreigementen. Dat hoort hier niet thuis. Dat hoort niet meer thuis in het leiderschap dat tegenwoordig gevraagd wordt en getolereerd wordt.

Het assertief script helpt in heel veel situaties. Maar we moeten er ook met gezond verstand mee omgaan. Een gesprekstechniek is niet zaligmakend. Die stap 4 vind ik bijvoorbeeld in deze case niet aan de orde, hoewel ik mijn werkrelatie met Marc belangrijk vind. Maar de klemtoon ligt nu, aan de bus, terwijl de motor draait, op het grensoverschrijdend gedrag van mijn medewerker en het feit dat ik boos ben.
Mijn voorstel?

Marc, je bent een kwartier te laat. We hebben allemaal op jou zitten wachten. Ik ben daar eigenlijk echt ambetant van. Ik reken erop dat je je aan onze afspraken houdt en op tijd komt.

Hoe zou jij deze moeilijke situatie aanpakken? Wat vind jij van deze gesprekstechniek? Ik kijk uit naar jouw feedback.

Grtz

Annemie

We hebben geen technologie nodig om te converseren met elkaar. Of wel?

hoi

Het heeft me een paar jaar tijd gekost om de stap te zetten een blog te creëren. Gewoon, omdat ik altijd gedacht heb dat ik niet veel te vertellen heb. Omdat ik vaak erg opkijk naar de mening en de knowhow van andere mensen. En dan leg ik mezelf toch maar weer het zwijgen op. Terecht maar vaak ook niet. Want het gaat vaak over hoé je je boodschap brengt. En veel mensen maken van hun kennis hun wapen. En sabelen iedereen vervolgens in hun omgeving neer met hun mening en kennis. Die je dan met een beetje gezond verstand gewoon weer doorprikt. Als je durft…

Het zijn een aantal collega’s en mensen in mijn privéleven die me erop wezen dat iederéén een waardevolle mening kan hebben. En ik ook… Bovendien kan je veel bijleren door gewoon toe te geven dat je iets niet weet. Dat je op zoek bent naar knowhow. Dat geldt toch voor iedereen die een stuk van zijn hart in zijn werk legt? Die streeft naar goede resultaten? Die fier wil zijn op zijn werk?

Social media zijn waardevol; dat heb ik ervaren in het laatste anderhalf jaar. Ik leer er ontzettend veel door bij en ik ben blij dat mijn netwerk ook gestaag groeit. Met leerrijke, zinvolle contacten. Ik ‘zit’ minder op Facebook en veel op Twitter – mijn dagelijks gazetje met een keur aan artikelen over L&D – en LinkedIn – mijn dagelijkse leershot. En vandaag las ik deze tweet:

Komt van JD Dillon, die een prachtige keynote gebracht heeft op dag 2 van de Learningtechdays in Gent vorige week, 20 en 21 juni.

Learning that fits

Ik heb het er later nog wel es over, maar nu eerst die tweet.

  • Technologie is een modewoord. Akkoord. Social technologies ook op dit moment. Maar dat is geen reden om er aandacht aan te besteden, want social is unstoppable, zeker weten. Is technologie nodig om conversaties mogelijk te maken? Tuurlijk niet, we communiceren al de hele aardbolgeschiedenis zonder. En face-to-facecontacten blijven erg waardevol. Alleen hebben we niet meer de tijd – en vaak ook geen goesting – om ons daarvoor te verplaatsen of er veel tijd in te stoppen. En dan zijn de social media een prima oplossing. Een gesprek vanachter je bureau over de dingen die op dat moment voor jou van primair belang zijn en waarmee je op microtijd weer verder kan, is een pak efficiënter dan een meeting, zeker als je daar een hoop rijtijd in moet spenderen. Zeker als je weet dat meetings heel vaak op oeverloos geleuter eindigen, dat de helft niet luistert en op zijn smartphone de tijd voorbijchat en -googelt.
  • Er is tijd nodig. Tijd om die technologie te leren kennen en er op een zinvolle en bewuste manier mee te leren omgaan. We hebben met zijn allen een beetje een verkeerd beeld opgebouwd door ons gebruik van social media. We worden overstelpt met grappige filmpjes, leuke quotes en miljoenen foto’s en filmpjes uit onze vrije tijd. En zo zijn we vergeten – of hebben we nooit beseft – dat social media onze werktijd aanzienlijk efficiënter maakt.
    Creëer dus een netwerk rond de doelstellingen en de knowhow die je op het werk moet opbouwen, en leer supersnel en doelgericht bij. De juiste mens op de juiste plaats, ook op social media. Onze bedrijven moeten nog inzien dat de aanwezigheid op social media tijdens de werkuren geen tijdverlies is, maar een verrijking voor de dagelijkse prestaties van zijn duurbetaalde werknemers. Er gaat al veel te veel tijd verloren aan andere, nutteloze activiteiten. Meetings ook, ja.
  • Aanmoediging is nodig. Klopt, de meeste bedrijven, vooral de grotere, zetten al jaren in op technologieën. Yammer, Facebook (Workplace), LinkedIn, Twitter,… Bij VDAB werken we met Google+ en onze
    e-wijsambassadeurs hebben serieus hun best gedaan om met workshops de mensen op te leiden. Maar we hebben nog niet geleerd om ermee te leren omgaan. Wat doen we op die social media? Waar is dat voor nodig? Hoe maakt het mijn leven op het werk gemakkelijker?  Wat mag ik van mijn werkgever en wat niet? Hoeveel tijd mag ik eraan spenderen? Sommigen willen wel dingen posten, maar durven niet, uit angst: Wat heb ik eigenlijk aan mijn collega’s te vertellen dat waardevol kan zijn? Ja, we zijn op dat vlak nog erg bescheiden. Het vergt moed om te vertellen waarmee je bezig bent, om vragen te stellen omdat je iets niet goed weet of begrijpt. In real life, dus zeker en vast ook op social media.
  • Safety is required, zegt JD Dillon. Mensen moeten zich veilig voelen als ze met anderen communiceren. Dat geldt zeker en vast voor hun aanwezigheid op social media. Ikzelf heb lang tijd nodig gehad om de stap naar deze blog te zetten.
  • Wat is de meerwaarde?  Wat doen we op die social media? Waar is dat voor nodig? Hoe maakt het mijn leven op het werk makkelijker? What’s in it for me? Voor velen een vraag, voor mij een weet.

Geen tijd, geen aanmoediging, geen veiligheid, geen meerwaarde? Inderdaad, dan is tech irrelevant.

Merci, JD, niet alleen voor je presentatie over the mythes die rond microlearning hangen, maar ook voor de tweet, waarmee ik weer een postje kon schrijven.

Grtz

Annemie